Štíhla výroba je jedným z „dlhotrvajúcich“ konceptov riadenia individuálnych projektov a podnikov. Jeho základy boli položené v prvej polovici 20. storočia. Najväčšou automobilovou spoločnosťou tej doby bola Toyota. A SMED je jedným z nástrojov tohto prístupu k riadeniu projektov.

Pôsobí v rámci štíhlej výroby tucet metód a nástrojov, ktoré v kombinácii s umožňujú dosiahnuť vysokú efektivitu pracovného procesu.

Štíhla výroba v tej či onej forme sa používa v medzinárodných (Oriflame Cosmetics, Toyota) a národných (ukrajinský UPEC, TBM) spoločnostiach.

História štíhlej výroby

Konfrontácia je skutočným motorom pokroku. Vďaka nevyslovenému boju medzi dvoma automobilovými gigantmi, Fordom a Toyotou, boli položené základy štíhlej výroby.

V roku 1913 vytvoril Henry Ford prvý model výrobného toku na svete. Spracovaný produkt sa pohyboval po dopravníku z jedného pracovného procesu do druhého a nakoniec sa zmenil na Ford Model T, zaradený do prvej desiatky áut, ktoré zmenili svet podľa magazínu Forbes. Využitie automatizácie znížilo cenu stroja a umožnilo zabezpečiť miliónovú sériovú výrobu.

Model organizácie výroby spoločnosti Ford mal však presne dve chyby:

1. nedostatok rozmanitosti produktov— továrne boli navrhnuté tak, aby vyrábali jeden model v jednej farebnej schéme a špecifikácii.
2. obmedzená šírka pásma— sériová výroba si vyžadovala nepretržitú výrobu produktov a čím viac objemov rástol, tým dlhšie boli oneskorenia medzi odoslaním produktu do ďalšieho pracovného procesu.

26 rokov po uvedení Modelu T na predaj bola Toyota v Japonsku prepracovaná, namiesto textilu začal koncern vyrábať autá. Zakladateľ Toyota Motor Corp., Kishiro Toydoda, identifikoval hlavnú vec v boji za kvalitu podrobné štúdium každej fázy výrobného procesu. Čiastočne aj vďaka tomu sa firme podarilo v roku 1936 vyhrať prvý tender na výrobu nákladných áut.

Druhá svetová vojna zabránila tomu, aby sa myšlienka rozvinula do solídneho konceptu. Toyota potrebovala radikálne nové riešenie, keďže povojnová japonská ekonomika bola v katastrofálnej situácii. Asi 40 % priemyselných závodov a infraštruktúry v krajine bolo zničených a úroveň výroby klesla na úroveň zo začiatku 30. rokov 20. storočia.

Taiichi Ohno, ktorý sa stal riaditeľom Toyoty v roku 1950, sa rozhodol požičať si skúsenosti z USA. V štátoch sa zoznámil s jedným z divov „amerického sna“ - supermarketmi, v ktorých sa podľa potreby dopĺňali zásoby. Navštívil riaditeľ Henryho Forda a továrne. Po návrate do svojej vlasti sa Taiichi Ono spolu so Shigeo Shingo rozhodli dať stratégia (výroba podľa reálneho dopytu), a nie tlačenie (výroba na základe plánovaných objemov predaja).

Súbor metód implementácie stratégie sa nazýval Toyota Production System - TPS a stal sa prototypom výroby. Samotný koncept „štíhlej výroby“ zaviedol do používania Stroj, ktorý zmenil svet od J. Womacka a D. Jonesa.

Metódy štíhlej výroby

SMED, o ktorom si dnes povieme, je dôležitým, no nie jediným nástrojom na implementáciu štíhlej výroby.

Koncept Lean Manufactoring rozlišuje tieto metódy:

• jednotný mierový tok— za jednu časovú jednotku sa vyrobí a presunie len jeden výrobok. Medzi jasné výhody patrí odstránenie problému s multitaskingom, vyrovnávanie zaťaženia kapacity a flexibilita výroby.
• — systém, ktorý implementuje princíp „just in time“. Medzi výhody patrí: transparentnosť a prehľadnosť procesu vývoja pre projektový tím, stimulácia iniciatívy každého zamestnanca a plnenie úloh načas.
• — koncepcia riadenia a údržby výrobných zariadení. Bez tejto metódy si nie je možné predstaviť štíhlu výrobu.
• systém 5S- systém organizácie pracoviska. Podľa A. Pyryeva je pohodlných minimálne 9 metrov štvorcových pracovnej plochy na osobu. Podľa jeho výskumu je z hľadiska spokojnosti a produktivity zamestnancov najmenej efektívne využitie otvorených kancelárií (osobné stoly vo veľkom priestore).
• rýchly prechod (SMED)- z angličtiny " Výmena kociek za jednu minútu" - "rýchla výmena matríc." Umožňuje rýchle prepínanie medzi fázami výrobného procesu, čo znamená zníženie finančných a časových nákladov na vytváranie a skladovanie produktov.
• je filozofia, ktorá sa zameriava na neustále zlepšovanie výroby, vývoja, podpory obchodných procesov a riadenia. Je založený na 5 prvkoch: úhľadnosť, poriadok, čistota, štandardizácia, disciplína.
• ("ochrana proti chybám")- alebo „baka-yoke“ („ochrana pred bláznom“). Zahŕňa ochranu zariadení, nástrojov, produktov v rôznych fázach procesu, softvéru atď. od zjavne nesprávnych ľudských činov pri interakcii s týmito predmetmi.

Snáď všetky obaly zariadení v modernej dobe sú vyrobené podľa princípu poka-yoke. Pre každý prvok existuje špecifický slot a nie je možné urobiť chybu v umiestnení.

Vytvorenie SMED

Rovnako ako koncept štíhlej výroby, SMED bol výsledkom spolupráce medzi výskumníkmi a výrobcami počas 20. storočia.

Zdroj: "Aktuality podrobne. Noviny obce Novosineglazovsky", október 2013.

Za poskytnutie tohto materiálu ďakujeme Tlačovému stredisku OMK.

- Kto vyvíja štandardy pre prestavbu a ako prebieha proces implementácie?

Pracovná skupina, v ktorej je vedúci stavbyvedúci, pracovník, technológ stavby a tvorca noriem, vytvára štandard – dokument, ktorý sa nachádza na pracovisku.

Pred štandardizáciou prechodov je potrebné stanoviť si konkrétny cieľ – napríklad skrátiť dobu trvania operácie, zlepšiť kvalitu operácie, stabilizovať čas a kvalitu. Potom pracovná skupina určitým postupom vytvorí štandard pre prechod na euro. Pracovná skupina musí zároveň uplatniť prostriedky na zlepšenie, o ktorých budeme diskutovať nižšie. Potom nasleduje etapa zaškolenia radových zamestnancov na prácu podľa normy. Posledná vec je kontrola nad vykonávaním. V súčasnosti prebieha druhá etapa projektu „Štandardizácia prevádzok“, v rámci ktorej budú zavedené štandardy na kľúčových prevádzkach výrobných lokalít.

- Ako sa to realizuje v praxi?

V časti 1.1. štandardizovali sme prechod na zváracom komplexe CAB 300 Na základe výsledkov pozorovaní a načasovania sa ukázalo, že zvárač, aby vykonal túto technologickú operáciu, opakovane zostupoval z plošiny, zobral zariadenie, nadvihol, nainštaloval. a potom znova zopakujte rovnaké kroky. Na upevnenie zariadenia mal pracovník skrutky rôznych priemerov, ťažkosti s upevnením skrutiek atď. Najoptimálnejším riešením je umiestniť zariadenie v pešej vzdialenosti od obsluhy, organizovať prácu vždy, keď je to možné, bez použitia mostového žeriavu. Okrem toho môžete použiť štandardizované diely na upevnenie zariadenia. Napríklad pri inštalácii zariadenia A je potrebný jeden typ skrutiek a matíc, pri inštalácii zariadenia B - iný, pri inštalácii zariadenia C - tretí. Nájdenie súprav týchto skrutiek a matíc, ako aj nástrojov, trvá veľmi dlho. V tomto prípade pre všetky typy zariadení môžete použiť jednotné spojovacie prvky, ktoré vyžadujú jeden typ nástroja.

Napríklad zjednotenie zariadení je veľmi dôležité, aby sa znížila variabilita upevnenia potrubných spojovacích častí (CPF). Najjednoduchšie je skrátiť dĺžku závitu montážnej skrutky. Napríklad čas na utiahnutie jednej skrutky je 5 minút, ale ak je týchto skrutiek 20, je to 100 minút? V tomto prípade je voľnobežná rotácia skrutky 3 minúty a 2 minúty na dotiahnutie. Ukazuje sa, že ak odstránime voľnobežné pohyby, dotiahnutie 20 skrutiek bude trvať 40 minút. V súlade s tým sa ušetrilo 60 minút. Toto je najjednoduchší príklad toho, ako je možné uplatniť zlepšenia počas prechodu na euro – eliminovať technologické a organizačné straty.

- Podľa akého princípu vyberáte prevádzky, na ktoré je potrebné aplikovať technologické zmeny?

Závod realizuje organizačný projekt „Výrobný tok“, v rámci ktorého boli vypracované mapy toku výroby produktov na každom mieste. Z nich sa výpočtom určujú operácie, ktoré sú úzkym alebo teoretickým úzkym miestom. To je jasne vidieť, keď v určitej fáze výroby produktu dochádza k nadmernému skladovaniu polotovarov. Identifikovali sme register takých operácií, ktoré vyžadujú štandardizáciu, a vytvorili sme harmonogram tvorby štandardov, ktorý vykonávajú pracovné skupiny a aktualizujú sa mesačne.

- Ako inak môžete skrátiť čas prechodu?

Čas potrebný na zmenu môžete čo najviac skrátiť investovaním a nákupom nového vybavenia a príslušenstva, pričom utratíte milióny rubľov. Ale môžete prejsť štandardizáciou - a my sa snažíme postup čo najviac zjednodušiť bez veľkých investícií. Je tu ešte tretia možnosť – spustiť neustály proces zlepšovania štandardu prechodu na euro a zapojiť do tohto postupu aj samotných pracovníkov, pretože len oni poznajú všetky klady a zápory ich činnosti. Zistili sme, že väčšine ľudí záleží na tom, čo robia. Podľa toho zistite od nich, aké sú tam nedostatky a odstráňte ich. Spravidla to vyžaduje minimálne investície a dosahuje vysoké výsledky. Táto práca na zlepšení štandardov je tiež plánovaná ako súčasť projektu.

- Aký účinok sa očakáva od zavedenia štandardov prestavby?

Ako ukazujú priebežné výsledky, štandardizáciou zmien v niektorých kľúčových operáciách je možné skrátiť trvanie o 25 – 30 % alebo aj viac – to znamená, že môžeme vyrábať viac produktov, a teda zarábať viac. Podrobne sme popísali všetky kroky operátora, zabezpečili maximálne zníženie zbytočných prechodov a popísali postupnosť personálnych úkonov, použitie potrebných nástrojov, vypracované opatrenia na zvýšenie produktivity prechodov atď. Podľa môjho názoru je teraz potrebné spustiť postup školenia zamestnancov, proces zavádzania zlepšení pracovných noriem a dosiahnuť konzistentnosť v plnení noriem v každej pracovnej zmene.

O čom?

Kniha je o tom, ako skrátiť čas výmeny zariadenia s cieľom znížiť prestoje vo výrobe, a tým zvýšiť produktivitu. Okrem toho vám rýchly prechod umožňuje znížiť zásoby znížením veľkosti dávok. Zníženie veľkosti šarže vedie k rýchlejšej reakcii na zmeny v dopyte na trhu.

Kniha sa nedá nazvať vtipnou, h Vydrží pomerne dlho. Je mimoriadne prispôsobený na úpravu zariadení, čiže je vhodný pre konštruktéra, mechanika alebo hlavného inžiniera. Kniha vás naučí, ako zmeniť dizajn konkrétneho stroja.

Zvláštnosti

Podstata knihy môže byť obsiahnutá len na jednej strane. Zostáva len nespočetné množstvo príkladov, nákresov, fotografií (na ktorých nič nevidno), ako aj výhody realizácie.

Čo je podstatou knihy na jednej strane?

Kroky na skrátenie času prechodu:

1. rozdeliť operácie na interné a externé (externé sú tie, ktoré možno vykonať bez zastavenia zariadenia);


2. preniesť maximálny počet interných operácií do externého stavu;


3. skrátiť trvanie vnútorných operácií;


4. skrátiť trvanie vonkajších operácií.

Aké sú nevýhody?

Kniha bola napísaná o starých časoch, keď vybavenie bolo nedokonalé. V tom čase boli všetky tieto konštrukčné zmeny veľmi významné a mali za následok výrazné skrátenie času na zmenu. Na nových zariadeniach je toto všetko zohľadnené už v predvolenom dizajne stroja. Ale ak má vaša spoločnosť veľa starého vybavenia, kniha bude veľmi užitočná.

Okrem toho príklady v knihe ukazujú značné zásahy do konštrukcie zariadení, čo môže byť sťažené existenciou záručnej doby, ako aj zákazmi hlavného inžiniera.

Ale aj keď vylúčime zmeny v samotnom zariadení, v knihe nájdete množstvo užitočných spôsobov, ako znížiť prestoje vo výrobe.

No, ako to aspoň vyzerá?

Je tiež možné zmeniť usporiadanie miestnosti:

Existuje niečo o automatizácii?

Nie, iba mechanika

Moje skúsenosti s optimalizáciou prechodu na euro

Vznik SMED

Na jar roku 1950 som vykonal výskum v závode Mazda Toyota Toyota v Hirošime s cieľom zlepšiť efektivitu výroby. Vtedy sa tam vyrábali trojkolesové autá. Toyo chcelo zmierniť prekážku spôsobenú lismi s veľkými telesami s hmotnosťou 350, 750 a 800 ton, ktoré pracovali pri čiastočnom zaťažení. Obišiel som zariadenie a požiadal som vedúceho oddelenia zodpovedného za výrobu, aby mi umožnil načasovať to na týždeň, aby som zistil, ako lisy fungujú. Odpovedal, že by to bola strata času: už vedel, že za vznik úzkych miest môžu lisy, a na ich prácu určil tých najkvalifikovanejších a najsvedomitejších pracovníkov. S troma lismi, ktoré bežia nepretržite, veril, že jediným spôsobom, ako zvýšiť výrobu, je nákup ďalšieho vybavenia. Naozaj dúfal, že vyššie vedenie urobí práve to.

"No, to je zlé," povedal som. - Ale možno stále môžem vykonať takúto analýzu? Ak sa ukáže, že neexistuje iný spôsob, ako odstrániť úzke miesta, potom odporučím manažmentu, aby si zakúpil ďalšie vybavenie.“ Potom mi bolo dovolené vykonať takúto štúdiu.

Na tretí deň sa menili matrice na 800-tonovom lise. Robotníci odstránili starú matricu a začali pobehovať okolo lisu. Spýtal som sa operátora, čo sa deje. Povedal: „Chýba jedna z montážnych skrutiek pre novú matricu. Bol som si istý, že je to v pečiatke, ale nemôžem to nájsť, hoci som už všade hľadal."

- Keď ho nájdete, pôjdete na tlačovku? "Budem tu na teba čakať," povedal som.

"Dobre," povedal. "Ale stále som nervózny, keď si tu."

Sadol som si k lisu a čakal. O viac ako hodinu neskôr pribehol operátor pokrytý potom, v ruke držal skrutku a radostne kričal: "Tu je!" Našiel som ho! V skutočnosti som to nenašiel. Jednoducho som zobral dlhú skrutku z neďalekého lisu, orezal som ju a poklepal. Preto som meškal. Môžete uveriť, že to nebolo ľahké!" - povedal.

Sympatizoval som s ním, ale potom ma začala trápiť ďalšia myšlienka: Vyrezal si skrutku z iného lisu. A keď budete potrebovať vymeniť nástroj na tom lise, čo urobíte? Stáva sa vám to neustále?

- Nie, stále nie. Z času na čas dôjde k takýmto incidentom,“ odpovedal.

Vtedy mi napadlo, že existujú dva zásadne odlišné typy prechodov: vnútorná úprava— operácie inštalácie a demontáže lisovníc, ktoré možno vykonávať len pri vypnutom lise; vonkajšia úprava— akcie na prepravu starých lisovníc do skladu, dodanie nových lisovníc do lisu; Tieto operácie je možné vykonávať bez vypnutia lisu.

Príprava skrutiek je externá operácia. Nemalo zmysel zastaviť prevádzku 800-tonového lisu, pretože chýbala skrutka. Bolo len potrebné jasne vypracovať externé postupy prechodu vrátane kontroly prítomnosti skrutiek pre nadchádzajúci prechod na euro.

Vyvinuli sme starostlivý postup na výber a uloženie všetkých skrutiek do vhodných škatúľ. Zlepšili sme aj proces prechodu tým, že všetky možné operácie vykonávame ako externé. Tým sa zvýšila účinnosť približne o 50 % a úzke miesto bolo vyriešené. Potom som si stanovil pravidlo jasne rozlišovať medzi internými a externými operáciami.

Takto urobil koncept „novorodenca“ SMED svoje prvé kroky v Toyo Kogyo.

Druhá epizóda

V lete 1957 som bol požiadaný, aby som vykonal výskum v lodenici Mitsubishi Heavy Industries v Hirošime. Keď som sa pýtal riaditeľa opravovne p. Matsuzou Okazakiho, v čom je problém, povedal, že veľká hobľovačka na obrábanie dielov dieselových motorov sa nevyužíva v projektovanej kapacite a je žiaduce zjednodušiť obsluhu.

Po analýze výrobného procesu som zistil, že značky na vyrovnanie a rozmery bloku valcov motora boli urobené priamo na stole stroja. To výrazne znížilo rýchlosť práce. Keď som o tom diskutoval s pánom Okazakim, došlo mi: Prečo nenainštalujete druhý stôl pre hoblík a nevykonáte na ňom označovanie samostatne? Týmto spôsobom by sme mohli jednoducho meniť stoly pri prechode z jednej šarže na ďalšiu, čo by výrazne skrátilo čas výmeny počas obrábania. Pán Okazaki súhlasil s touto zmenou.

Keď som nabudúce prišiel do závodu, zistil som, že inštalácia doplnkového stola bola dokončená. Implementácia tohto riešenia umožnila zvýšiť produktivitu o 40 %. Pán Okazaki aj ja sme boli z tohto výsledku nadšení a vzájomne sme si k tomuto úspechu zablahoželali, aj keď teraz ma to mrzí. Ak by som si už uvedomil dôležitosť presunu interných operácií na externé, potom by bol systém SMED vyvinutý o dvanásť rokov skôr.

Epizóda tri

V roku 1969 som navštívil dielňu karosárskych dielov v hlavnom závode Toyota Motor Company. Vedúci stavby, pán Sugiura, mi povedal, že 1000-tonový lis dokážu postaviť za štyri hodiny, hoci Volkswagen v Nemecku dokáže postaviť podobný lis za dve hodiny. Pán Sugiura dostal od vedenia jasné pokyny, aby sa stretával ešte menej času.

Spolu s majstrom a riaditeľom závodu sme začali hľadať riešenie problému. Začali sme jasne oddeľovať aktivity na interné a externé a snažili sme sa ich samostatne optimalizovať. Po šiestich mesiacoch sa nám podarilo skrátiť čas prechodu na jeden a pol hodiny.

Všetkých nás tento úspech veľmi potešil, ale keď som sa po mesiaci vrátil do dielne, pán Sugiura mal pre mňa zaujímavú správu. Vedenie mu nariadilo skrátiť čas na prestup na tri minúty! Na chvíľu som zostal ako obarený. Potom sa však objavila inšpirácia: prečo netransformovať interné operácie na externé?

Nové nápady sa začali objavovať rýchlo jeden za druhým. Na tabuli zasadacej miestnosti som načrtol osem metód na skrátenie času na zmenu. Pomocou tohto nového konceptu sa nám po troch mesiacoch tvrdej práce podarilo dosiahnuť požadovaný čas troch minút. V nádeji, že akýkoľvek prechod sa dá uskutočniť za menej ako desať minút, nazval som tento koncept SMED. Systém SMED bol neskôr prijatý všetkými závodmi Toyota a pokračoval vo vývoji ako kľúčový prvok výrobného systému Toyota. Teraz sa jeho použitie rozšírilo po celom Japonsku a vo svete.

Pán Taiichi Ohno, bývalý viceprezident Toyota Motor Company, napísal o SMED v júni 1976 v článku „Implementing Wisdom in the Enterprise“ ( Publikované v časopise Management, ktorý vydáva Japonská manažérska asociácia):

“Pred desiatimi rokmi sme sa snažili organizovať výrobu tak, aby sa čo najviac zmestila do bežného pracovného času. Výmena fréz, vrtákov a podobného náradia sa zvyčajne vykonávala cez obednú prestávku alebo večer. Naším pravidlom bolo meniť frézy každých 50 dielov. Keď sa však objem výroby za posledných desať rokov zvýšil, operátori strojov sa začali sťažovať, že prechod na euro trvá príliš dlho. V obrábacom centre trvala výmena mnohých fréz a vrtákov pol dňa. Ak sa výmena nástrojov vykonávala v pracovný deň, výroba sa musela zastaviť popoludní, čo prinútilo pracovníkov ísť do práce v nedeľu.

Bolo to iracionálne. Keďže sme chceli vykonávať plánované opravy počas pracovnej doby, začali sme študovať otázku, ako čo najviac skrátiť čas prechodu. Shigeo Shingo z Japonskej manažérskej asociácie propagoval „systém výmeny nástrojov za menej ako desať minút“ a mysleli sme si, že takýto koncept by bol pre nás veľmi užitočný. Stalo sa, že potom, čo sme strávili pol dňa prestavovaním, stroj fungoval len desať minút. Je logické predpokladať, že ak prechod trvá pol dňa, výroba by nemala trvať aspoň o nič menej. Potom by sme však mali veľa prebytočných produktov, ktoré by sme nevedeli predať. V súčasnosti hľadáme spôsoby, ako skrátiť časy prechodu na niekoľko sekúnd. To sa, samozrejme, ľahšie povie, ako urobí. Ale nech je to akokoľvek, čas na opätovné prispôsobenie sa musí skrátiť.“

Táto pasáž zdôrazňuje vplyv skrátenia času na zmenu na zlepšenie celkovej výkonnosti výroby.

Vývoj konceptu SMED trval celkovo 19 rokov. Vznikol z hlbokého pochopenia praktických a teoretických aspektov racionalizácie prechodu na euro. Dôležitú úlohu zohrala požiadavka spoločnosti Toyota Motor Corporation skrátiť čas výmeny lisu zo štyroch hodín na jeden a pol hodiny.

Chcel by som zdôrazniť, že systém SMED je založený na teórii aj na dlhoročnej experimentálnej praxi. Predstavuje vedecký prístup k skráteniu času prechodu, ktorý možno použiť na akýkoľvek závod a akékoľvek zariadenie.

HLAVNÉ ETAPY PROCESU KONVERZIE

Typicky sú postupy výmeny prezentované ako nekonečne rozmanité v závislosti od prevádzky a typu použitého zariadenia. Ak však tieto procesy analyzujeme z iného uhla pohľadu, vidíme, že všetky operácie prechodu pozostávajú z určitej postupnosti krokov. Pri tradičnej metóde prechodu na euro zvyčajne zodpovedá časové rozloženie tomu, ktoré je uvedené v tabuľke. 3.1.

Tabuľka 3.1. Etapy procesu prechodu na euro

Pozrime sa na každú z nich podrobnejšie.

Príprava, pooperačné úpravy, kontrola obrobkov, nástrojov atď. V tejto fáze sa kontroluje dostupnosť všetkých materiálov a nástrojov na správnom mieste a vhodnosť pre danú prácu. Táto fáza zahŕňa aj obdobie následného spracovania, počas ktorého sa výrobky vyberú zo zariadenia a prepravia na miesto uskladnenia, čas na čistenie zariadenia atď.

Montáž a demontáž fréz, nástrojov, obrobkov atď. — operácie odstraňovania výrobkov a nástrojov po dokončení spracovania a inštalácie dielov a nástrojov pre ďalšiu dávku.

Merania, nastavenie parametrov, kalibrácia - všetky merania a kalibrácie, ktoré sa musia vykonať na vykonanie výrobnej operácie - zarovnanie, značenie, meranie teploty alebo tlaku atď.

Skúšobné jazdy a úpravy. Úpravy sa vykonávajú po spracovaní skúšobného produktu. Čím vyššia je presnosť meraní a kalibrácie v predchádzajúcej fáze, tým jednoduchšie bude nadchádzajúca úprava.

Frekvencia a trvanie skúšobných chodov a úprav sú určené kvalifikáciou inštalačného technika. Najväčšie výzvy pri prechode na euro spočívajú v správnom nastavení zariadenia. Najväčšia časť skúšobného času je spôsobená takýmito problémami s nastavovaním. Ak si chceme uľahčiť skúšobné chody a úpravy, musíme pochopiť, že najefektívnejším prístupom je zvýšenie presnosti meraní a kalibrácií v predchádzajúcom kroku.

Racionalizácia prechodu na euro: hlavné etapy

Hlavné fázy procesu zlepšovania prechodu na euro sú uvedené na obr. 3.2.

Ryža. 3.2.

Predbežná fáza: podmienky prechodu nie sú rozdelené na vnútorné a vonkajšie

Pri vykonávaní prechodu na euro podľa tradičnej schémy sa vonkajšie a vnútorné operácie nelíšia; čo mohol vykonávaná ako externá operácia sa vykonáva ako interná operácia, takže zariadenie je dlhší čas nečinné. Pri zavádzaní SMED je potrebné veľmi pozorne preskúmať skutočné podmienky na pracovisku.

Najlepší prístup by bol asi priebežná analýza výroby vykonávané so stopkami v ruke. Takáto analýza je však časovo náročná a vyžaduje si vysokú kvalifikáciu.

Ďalšou možnosťou je vzorkovanie práce. Problém s touto možnosťou je, že vzorka funguje presne tak, aby odrážala skutočný obrázok, len keď sa často opakuje. Táto metóda nemusí byť vhodná, ak sa opakuje niekoľko akcií.

Treťou zaujímavou možnosťou je naštudovať si skutočné podmienky v dielni podľa rozhovory s pracovníkmi.

Najlepšia metóda je natáčanie videa celý proces prestavby. Je mimoriadne efektívne, ak sa záznam ukáže pracovníkom ihneď po dokončení prechodu. Umožnenie pracovníkom hovoriť často prináša prekvapivo jasné a užitočné informácie o problémoch. V mnohých prípadoch možno toto nové chápanie okamžite uviesť do praxe.

Hoci mnohí konzultanti obhajujú hĺbkovú, nepretržitú analýzu výroby na zlepšenie procesov prechodu na euro, v skutočnosti často stačí neformálne pozorovanie a diskusia s pracovníkmi.

Fáza 1: oddelené interné a externé aktivity prechodu na euro

Najdôležitejším krokom pri implementácii SMED je rozlišovanie medzi internými a externými aktivitami prechodu na euro. Myslím, že každý bude súhlasiť, že príprava dielov, údržba atď. sa nemusí robiť pri vypnutom zariadení. Je však prekvapujúce, ako často sa to robí.

Ak vykonávate špeciálny výskum na prenos čo najväčšieho počtu operácií z interných na externé, potom sa čas vnútorných operácií vykonávaných pri vypnutom zariadení môže zvyčajne skrátiť o 30-50%. Jasné pochopenie rozdielov medzi internými a externými aktivitami je teda podstatou SMED.

2. fáza: Premeňte interné aktivity na externé

Práve som si všimol, že zvyčajne sa časy prechodu môžu skrátiť o 30 – 50 % oddelením interných a externých postupov. Ale ani toto obrovské zníženie nestačí na dosiahnutie cieľov SMED. V druhej fáze - konverzia internej úpravy na externú - musíte:

skontrolovať všetky transakcie, aby ste zistili, či nie sú niektoré činnosti nesprávne interpretované ako interné; nájsť spôsoby, ako tieto operácie previesť na externé. To môže zahŕňať napríklad operáciu ohrevu, ktorá sa predtým vykonávala až po začatí prestavby, a operáciu zoraďovania, ktorá sa môže vykonávať pred začiatkom výroby.

Často je možné premeniť internú zmenu na externú tak, že sa bližšie pozrieme na jej funkciu. Je mimoriadne dôležité identifikovať nový uhol pohľadu, neviazať sa na staré zvyky.

Krok 3: Zjednodušte všetky aspekty operácie prechodu na euro

Aj keď je to niekedy možné urobiť za menej ako desať minút jednoduchým prevedením vnútorných akcií na vonkajšie, vo väčšine prípadov to nie je možné. Preto je potrebné najskôr vynaložiť sústredené úsilie na zjednodušenie všetkých základných vnútorných a vonkajších operácií. Fáza 3 teda vyžaduje podrobnú analýzu každej základnej operácie. Nasledujúce príklady naznačujú úspešnú implementáciu etáp 1, 2 a 3.

• V spoločnosti Toyota Motor Company sa interný čas výmeny stroja na rezanie skrutiek, ktorý bol predtým 8 hodín, skrátil na 58 sekúnd.
• V Mitsubishi Heavy Industries sa čas vnútornej výmeny 6-vretenového vŕtacieho stroja, ktorý bol predtým 24 hodín, skrátil na 160 sekúnd.

Kroky 2 a 3 nie je potrebné vykonávať postupne, môžu sa vykonávať takmer súčasne. Oddelil som ich, aby som demonštroval dve základné podmienky: najprv analýzu, potom implementáciu.

ZÁVER

Systém SMED sa vyvíjal 19 rokov na základe dôkladnej analýzy teoretických a praktických aspektov zlepšovania prechodu na euro. Analýza a implementácia teda slúžia ako základ systému SMED a mali by byť súčasťou každého zlepšovacieho programu.

Existujú dva typy výmenných akcií – interné a externé. Tri hlavné kroky na zlepšenie procesu prechodu na euro zahŕňajú oddelenie dvoch typov činností a premenu interných činností prechodu na externé. Keď sa tak stane, všetky aspekty prechodu by sa mali čo najviac zjednodušiť. Zlepšenie procesu prechodu na euro je možné vykonať v ktorejkoľvek fáze.

Kapitola z knihy "Fast Changeover. Revolutionary Technology for Production Optimization" od Shigeo Shingo, láskavo poskytnutá vydavateľom

Úvod

Moderné spoločnosti sa neustále rozvíjajú a snažia sa zlepšovať svoje produkty a výrobu. To poskytuje významnú konkurenčnú výhodu, zvyšuje podiel zákazníkov a zvyšuje zisk. Hlavnou úlohou firiem je znižovanie materiálových a nehmotných nákladov predlžovať čas výroby a vzhľadom na množstvo vyrobených produktov. Existuje mnoho spôsobov, ako znížiť náklady. Jednou z metód používaných spoločnosťami je rýchla výmena zariadení SMED. Účelom práce je: Štúdium metódy rýchlej výmeny zariadení.

· Štúdium teoretického materiálu na túto tému

· Analýza praktickej aplikácie metódy rýchlej výmeny zariadení

· Formulácia záverov

Rýchla výmena zariadenia

Rýchla výmena zariadenia je koncepcia organizácie procesu výmeny/prestavby zariadenia, ktorá vám umožňuje výrazne skrátiť čas strávený výmenou zariadenia.

Koncept vznikol v Japonsku v roku 1950 v strojárňach, autorom konceptu je Shigeo Shingo, ktorý tento koncept vyvíjal 20 rokov (1950 -1970).

Za predpokladu, že akýkoľvek prechod sa dá uskutočniť do 10 minút, nazval svoj koncept SMED.

Hlavným účelom použitia tohto nástroja je minimalizovať veľkosť dávky vyrobenej medzi prechodmi.

Používa sa systém SMED

1. Ak chcete zmeniť sortiment,

2. Pre rýchlu zmenu výrobných liniek,

3. Znížiť prestoje vo výrobe a zvýšiť flexibilitu výrobného procesu.

Nástroj je založený na základnom rozdelení činností vykonávaných pri prechode na interné a externé:

· Vnútorné nastavenie je súčasťou operácií procesu výmeny, ktoré sa vykonávajú pri zastavení zariadenia, ktoré sa má nastavovať.

· Externá výmena je súčasťou operácií procesu prechodu, ktoré sa vykonávajú počas výroby vhodných produktov na zariadeniach, ktoré podliehajú úprave.

Implementácia systému SMED zahŕňa:

1. Starostlivé štúdium a analýza skutočných podmienok na pracovisku. Celý proces prechodu na euro je načasovaný (od ukončenia výroby produktu „A“ až po začiatok výroby produktu „B“), všetky úkony sú veľmi podrobne zaznamenané (vyzdvihnutie, zaistenie, presun atď.). Pre uľahčenie následnej analýzy sa odporúča zaznamenať aktuálny proces prechodu na video.

2. Rozdelenie činností na vnútorný a vonkajší prechod. V tomto kroku sa vykoná analýza: všetky zaznamenané činnosti sú rozdelené na interné a externé, ako aj na tie, ktoré sa musia vykonať pred zastavením zariadenia, počas zastavenia a po ňom.

3. Konvertovať (ak je to možné) interné aktivity prechodu na externé. Analýza pokračuje a identifikuje činnosti, ktoré možno vykonať bez zastavenia zariadenia (predmontáž, nastavenie, zahriatie, príprava nástrojov, vybavenia atď.)

4. Zjednodušenie a zefektívnenie všetkých základných interných a externých operácií prechodu na euro na základe ich podrobnej analýzy. Vývoj riešení na odstránenie úprav, nastavení, vykonávanie zjednodušených fixácií, organizovanie paralelného vykonávania prác atď. Tento krok môže vyžadovať úpravy konštrukcie nástrojov a prípravkov, čo môže vyžadovať značné investície. Tiež vývoj riešení na zlepšenie logistiky (dodávka zariadení, prípravkov, nástrojov atď.), zlepšenie služieb, zníženie pohybu atď.

5. Dokumentácia nových postupov a činností. Vypracovanie mapy zlepšenia prevádzky.

Ak je to potrebné (ak výmena trvá dlhšie ako 10 minút), zopakujte všetky kroky znova.

Vďaka jednoduchej logickej analýze, dokonca aj bez investovania do prepracovania alebo výroby príslušenstva (spojovacích prvkov atď.), možno v akomkoľvek procese prechodu objaviť obrovský potenciál na zlepšenie.

Aj vykonávanie najjednoduchšej analýzy s maximálnym presunom internej práce na externú prácu a štandardizácia výsledku pomáha výrazne skrátiť čas prechodu a stabilizovať proces.

Napriek existujúcemu mýtu, že implementácia tohto nástroja si nevyžaduje absolútne žiadne náklady, je právom najdrahšia, pretože značná časť potenciálu na skrátenie času prechodu sa realizuje zmenou dizajnu (spojovacie prvky, prípravky atď.), t.j. po investovaní určitých prostriedkov.

Výsledkom analýzy a prijatých rozhodnutí by mal byť prechodový štandard, ktorý jasne upraví postupnosť činností, parametre nastavenia a spustenia, potrebný čas a prostriedky na jeho implementáciu (nástroje, zariadenia atď.). Samozrejme, štandard na vykonávanie premien musia manažéri podporovať, t.j. Manažéri musia zabezpečiť, aby nič nebránilo dodržiavaniu normy a kontrolovať jej dodržiavanie.

Kľúčové body, ktorým treba venovať pozornosť pri používaní opísaného nástroja:

· Definícia jasných cieľov a požadovaných výsledkov práce. Časté chyby – zlepšenie kvôli zlepšeniu, alebo vynaloženie času a peňazí na skrátenie niekoľkohodinovej práce nastavovača. Pred začatím práce je potrebné pamätať na hlavný účel nástroja a jasne pochopiť požadovaný výsledok.

· Hodnotenie uskutočniteľnosti. Počas fázy analýzy je jasné, aký potenciál sa môže uvoľniť ako výsledok práce (o koľko sa zníži prechod na euro), ako aj aké investície si to vyžiada. Porovnaním efektu rýchleho prechodu na euro a plánovaných nákladov je potrebné zabezpečiť, aby sa požadovaná investícia oplatila.

· Tréning a správne postupné dodržiavanie každého kroku. Je potrebné dbať na to, aby tím jasne chápal postupnosť vykonávaných krokov a nemal by preskakovať ani skracovať žiadny krok.

· Štandardizácia výsledku završuje akékoľvek zlepšenie. Výsledok musí byť štandardizovaný a štandard musí byť jasný a presný.

· Formovanie návykov a kontrola dodržiavania normy. Manažéri musia štandard ovládať a zamestnanci sa ním musia riadiť.

Výsledky práce pomocou SMED by mali byť:

1. Štandardizovaná optimálna postupnosť úkonov pri vykonávaní prestavovania, vrátane prípravných prác, priamej výmeny zariadenia (náradia).

2. Štandardizovaný čas prechodu.

3. Štandardizované miesta a spôsoby prepravy zariadení a vykonávania externých operácií.

4. Zníženie a štandardizácia veľkosti šarží a úrovní zásob produktov v dôsledku zvýšeného počtu prechodov na euro.

Rýchla zmena poskytuje flexibilitu výroby a znižuje straty spojené s:

· nadprodukcia;

· nadmerné zásoby;

· prestoje zariadení a operátorov.

Táto metóda, ako každá iná, má svoje výhody a nevýhody.

Výhody: Zníženie prestojov zariadení, minimalizácia zásob, zameranie sa na výrobu v malých sériách alebo na zákazku, rýchle prispôsobenie sa zmenám dopytu.

Nevýhody: Vyžaduje si dlhodobú disciplínu a výrazné schopnosti riadenia zmien.

Frekvencia a trvanie skúšobných chodov a úprav závisí od kvalifikácie inštalačného technika.