Marketingová stratégia. Vývoj marketingovej stratégie: čo a ako robiť. Pokyny krok za krokom

Marketingové stratégie možno definovať ako manažment organizácie, ktorý sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, zameriava obchodné aktivity na potreby spotrebiteľov, vykonáva flexibilnú reguláciu a včasné zmeny v organizácii, ktoré reagujú na výzvy okolia a umožňujú to na dosiahnutie konkurenčných výhod, čo spoločne umožňuje organizácii prežiť a dlhodobo dosahovať vaše ciele.

Marketingová stratégia je súbor základných rozhodnutí smerujúcich k dosiahnutiu všeobecného cieľa podniku a vychádzajúci z posúdenia situácie na trhu a vlastných možností, ako aj ďalších faktorov a síl v marketingovom prostredí. Účelom vypracovania stratégie je určiť hlavné prioritné smery a proporcie rozvoja spoločnosti s prihliadnutím na materiálne zdroje jej zabezpečenia a dopyt na trhu. Stratégia by mala smerovať k optimálnemu využívaniu možností podniku a predchádzaniu chybným konaniam, ktoré by mohli viesť k zníženiu výkonnosti podniku.

Podstatou každého podniku je výroba tovaru potrebného pre spotrebiteľa. Ústredný problém podnikania je odvodený od vzťahu medzi trhom a produktom, ktorého riešenie určuje garanciu existencie podniku na danom trhu. Marketingová koncepcia zahŕňa využitie informácií o trhu, vytvorenie „vášho spotrebiteľa“ a návrh konkurenčnej pozície spoločnosti na trhu.

Marketingová stratégia definuje, ako by mala byť marketingová štruktúra použitá na prilákanie a uspokojenie cieľových trhov a dosiahnutie cieľov organizácie. Rozhodnutia o marketingovej štruktúre sa zameriavajú na plánovanie produktu, predaj, propagáciu a cenu.

Hlavný rozdiel medzi stratégiou a pravidelným dlhodobým plánom je v tom, že stratégia by mala vytvárať podmienky, za ktorých sa podnik vyhne problémom na trhu. Marketing má všetko potrebná sada a praktické nástroje na takúto organizáciu aktivít.

Marketingová stratégia dlhodobo ovplyvňuje osud celého podniku a je zameraná na dosahovanie strategických cieľov a realizáciu koordinovaných opatrení v oblasti riadenia dopytu.

Marketingová stratégia je súčasťou podnikovej stratégie podniku, ktorej jedným z hlavných cieľov je expanzia podnikania, rozvoj technologického potenciálu a rast výroby, tvorba nových produktov a rozvoj nových trhov.

Firemná stratégia je celkový plán riadenia diverzifikovanej spoločnosti. Pozostáva z akcií zameraných na vytváranie pozícií v rôznych odvetviach a prístupoch používaných na riadenie skupiny podnikov spoločnosti.

Systém marketingových stratégií podniku je znázornený na obr. 1.1.

Ryža. 1.1. Systém podnikových marketingových stratégií

Prvou úrovňou rozvoja stratégie je formulácia poslania podniku. Misia je všeobecný cieľ podnikov.

Poslanie slúži ako východisko a kritérium pre prijímanie celého spektra manažérskych rozhodnutí v podniku, umožňuje jednoducho koordinovať činnosti podniku, stanovovať priority a organizovať prácu rôznych oddelení.

Druhou úrovňou práce v rámci stratégií je vývoj súboru funkčných stratégií, ktorý zahŕňa rozhodovanie o portfóliových stratégiách, stratégiách rozvoja a konkurenčných stratégiách.

Portfóliové stratégie sú rozhodnutia o tom, s čím spoločnosť vstúpi na trh.

Rozvojové stratégie sú rozhodnutia o tom, ako sa bude vyvíjať celé portfólio podniku, ako aj každá jednotka portfólia.

Konkurenčné stratégie sú rozhodnutia súvisiace s tým, ako sa podnikové portfólio ako celok, ako aj jednotlivé jednotky portfólia, budú vyvíjať v konkurenčnom prostredí. Poslednou úrovňou strategického rozhodovania sú inštrumentálne stratégie podnikových divízií, ktoré zabezpečujú realizáciu obchodnej stratégie.

Treťou úrovňou rozvoja stratégie sú inštrumentálne marketingové stratégie, ktoré umožňujú podniku vybrať si, ako najlepšie využiť jednotlivé komponenty v marketingovom mixe na zlepšenie efektívnosti marketingového úsilia na cieľovom trhu. Podľa toho možno na inštrumentálnej úrovni prezentovať štyri skupiny marketingových stratégií:

Produktové stratégie zabezpečujú konzistentnosť sortimentu a kvality. Cenové stratégie oznamujú spotrebiteľom hodnotu produktu. Distribučné stratégie umožňujú organizovať dostupnosť tovaru pre spotrebiteľov. Propagačné stratégie sprostredkúvajú spotrebiteľom informácie o prospešných vlastnostiach všetkých prvkov marketingového mixu.

Vývoj a implementácia strategických rozhodnutí v tomto systéme umožňuje obchodníkom vybrať si spôsoby práce na trhu.

Tabuľka 1- Definície marketingová stratégia.

Ako však vyplýva z vyššie uvedených definícií marketingovej stratégie, v súčasnosti neexistuje jasná definícia týkajúca sa výkladu tohto pojmu. Zároveň pre zavedenie procesu tvorby stratégie do praxe domácich podnikov je potrebné jasne pochopiť jej pojmový aparát. Na základe vyššie uvedených definícií môžeme uviesť vlastnú definíciu marketingovej stratégie. Marketingová stratégia je proces plánovania a realizácie rôznych marketingových aktivít, ktoré sú podriadené dosahovaniu cieľov stanovených pre firmu (firmu, organizáciu, obchodnú štruktúru).

V súčasnosti existuje množstvo prístupov k zoskupovaniu a klasifikácii marketingových stratégií. Najbežnejšiu klasifikáciu marketingových stratégií uvádza obr. 1.2.

Obr.1.2. Klasifikácia marketingových stratégií.

Je možné rozlíšiť niekoľko typov stratégií: stratégie rastu, konkurenčné stratégie, stratégie konkurenčných výhod.

Najbežnejšie stratégie sú rastové stratégie, ktoré odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenami stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, pozícia podniku v rámci odvetvia, technológia. Každý z týchto prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov – existujúci alebo nový. Tento typ stratégie zahŕňa nasledujúce skupiny:

1. Stratégie koncentrovaného rastu – spojené so zmenou produktu a (alebo) trhu, keď sa podnik snaží zlepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez toho, aby zmenil svoje odvetvie, alebo hľadá príležitosti na zlepšenie svojej pozície na existujúcom trhu. alebo prejsť na nový trh. Táto skupina zahŕňa:

Stratégia posilňovania trhovej pozície, pri ktorej podnik robí všetko pre to, aby získal s daným produktom čo najlepšiu pozíciu na danom trhu.

Stratégiou rozvoja trhu je hľadanie nových trhov pre už vyrobený produkt rozvíjaním nových segmentov, prenikaním na nové geografické trhy a rozvíjaním distribučných kanálov.

Stratégia vývoja produktov má za cieľ zvýšiť predaj vývojom vylepšených alebo nových produktov zameraných na trhy, na ktorých firma pôsobí.

2. Integrované stratégie rastu – súvisia s expanziou firmy pridávaním nových štruktúr. Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu.

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie je zameraná na rast podniku prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi alebo expanzie zvnútra.

Stratégia budúcej vertikálnej integrácie je vyjadrená v raste podniku prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom - distribučnými a predajnými systémami.

3. Stratégie diverzifikovaného rastu – implementujú sa, ak sa firmy nemôžu ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Tie obsahujú:

Koncentrická diverzifikačná stratégia je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté na rozvinutom trhu, použitej technológii, prípadne v iných silných stránkach fungovania priemyselného podniku, pričom existujúca produkcia zostáva na centrum podnikania.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rast na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej súčasnej.

Stratégia diverzifikácie konglomerátu spočíva v tom, že podniky expandujú prostredníctvom výroby nových produktov, technologicky nesúvisiacich s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch.

Cielené stratégie znižovania stavov sa implementujú, keď sa podnik potrebuje preskupiť po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zlepšiť efektivitu, keď dochádza k poklesom a dramatickým zmenám v ekonomike, ako sú štrukturálne úpravy.

Likvidačná stratégia je extrémnym prípadom stratégie znižovania stavov a implementuje sa vtedy, keď podnik nemôže ďalej podnikať.

Stratégia „úrody“ zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte a aplikuje sa na neperspektívne podniky.

Stratégia znižovania zahŕňa zatvorenie alebo predaj jednej zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom dosiahnuť dlhodobú zmenu hraníc svojho podnikania.

Stratégia znižovania nákladov je pomerne blízka stratégii znižovania, pretože jeho hlavnou myšlienkou je hľadanie možností na znižovanie nákladov a implementácia vhodných opatrení na znižovanie nákladov.

M. Porter sa domnieva, že existujú tri hlavné oblasti rozvoja stratégie správania sa podniku na trhu (stratégia konkurenčnej výhody).

1. Stratégia minimalizácie nákladov. Tento typ stratégie je spojený s tým, že podnik dosahuje najnižšie náklady na výrobu a predaj svojich produktov.

2. Diferenciačná stratégia. V tomto prípade sa firma nesnaží pôsobiť na celom trhu s jedným produktom, ale pracuje na svojom jasne definovanom segmente a jej zámery by mali vychádzať nie z potrieb trhu ako celku, ale z konkrétnych zákazníkov. Pri používaní tejto stratégie musí byť marketing dobre rozvinutý.

3. Stratégia špecializácie. Cieľom tejto stratégie je lepšie uspokojiť potreby vybraného cieľového segmentu trhu ako konkurencia. Špecializačná stratégia môže dosiahnuť vysoký podiel na trhu v cieľovom segmente, ale vždy vedie k nízkemu podielu na trhu ako celku.

Dôležitým kritériom, podľa ktorého možno stratégie klasifikovať, je podiel na trhu. Na základe toho sa rozlišujú štyri typy konkurenčných stratégií.

1) Stratégie lídra. Spoločnosť, ktorá je lídrom na produktovom trhu, má dominantné postavenie a uvedomujú si to aj jej konkurenti. Vedúca spoločnosť má k dispozícii nasledujúci súbor stratégií.

Rozšírenie primárneho dopytu. Cieľom je objaviť nových spotrebiteľov produktu, podporiť nové využitie existujúcich produktov alebo zvýšiť jednorazovú spotrebu produktu.

Defenzívna stratégia. Cieľom je chrániť svoj podiel na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi.

Útočná stratégia. Cieľom je zvýšiť ziskovosť využívaním efektu skúseností čo najviac.

Stratégia demarketingu zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu alebo kvázi monopolu.

2) „Náročné“ stratégie sú typické pre firmy, ktoré nezastávajú dominantné postavenie.

Čelný útok. Zahŕňa použitie proti konkurentovi rovnakých prostriedkov, ktoré používa on, bez toho, aby sa obťažoval nájsť jeho slabé stránky. Aby bol čelný útok úspešný, vyžaduje značnú prevahu síl nad útočníkom (zvyčajne 3:1).

Útok z boku zahŕňa boj s vodcom v strategickom smere, kde je slabý alebo slabo chránený.

3) stratégie „nasledovania vodcu“. „Nasledovník“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov.

4) Špecializované stratégie. Špecialista sa zaujíma iba o jeden alebo niekoľko segmentov, a nie o trh ako celok.

Vypracovanie marketingovej stratégie je proces náročný na prácu, ktorý si vyžaduje značné investície času, schopnosť správne analyzovať aktuálnu situáciu a kreatívne myslieť. Tento proces začína analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia a končí analýzou účinnosti prijatých rozhodnutí. Okrem toho je v poslednej fáze potrebné zistiť nielen to, do akej miery boli plánované akcie vykonané presne, správne a včas, ale aj to, ako dobre boli tieto akcie zvolené na dosiahnutie cieľa.

Strategický marketing zohráva významnú úlohu v štruktúre spoločnosti, pretože ukazuje spoločnosti na príležitosti, ktoré poskytujú potenciál pre jej rast a ziskovosť. Ako každý strategický smer, strategický marketing má strednodobé a dlhodobé plány. A v prvom rade analyzuje predpokladané potreby potenciálnych kupcov.

Charakteristika a analýza rôzne druhy marketingové stratégie nám umožňujú dospieť k záveru, že sa do značnej miery dopĺňajú a opakujú. Výber tých najvhodnejších sa uskutočňuje rôznymi metódami na základe faktorov, ktoré ovplyvňujú fungovanie a rozvoj firmy.

Strategický marketing teda zahŕňa metódy na systematickú analýzu potrieb a vývoj konceptov pre efektívne tovary a služby, ktoré poskytujú udržateľnú konkurenčnú výhodu, a zahŕňa marketingový prieskum trhu (spotrebitelia, konkurenti atď.), segmentáciu trhu, diferenciáciu dopytu a umiestňovanie produktov. Marketingová stratégia je založená na segmentácii, diferenciácii a positioningu. Je zameraná na nájdenie konkurenčnej výhody firmy na trhu a vytvorenie marketingového mixu, ktorý by jej umožnil túto konkurenčnú výhodu realizovať.

Úvod

1. Teória a metodika tvorby marketingovej stratégie

2. Vypracovanie marketingovej stratégie pre as CZP

Záver

Literatúra

Úvod

Dôležitosť zmien v podnikovej stratégii je daná rozporom medzi praktickými cieľmi podniku a existujúcou situáciou. V poslednej dobe sa čoraz viac podnikov uchýli k rozvoju stratégií rozvoja spoločnosti, a teda aj strategického plánovania.

Pre veľké spoločnosti ktorí majú veľké aktíva, kapitálovo náročnú výrobu a dlhú výrobnú štruktúru, mať stratégiu rozvoja sa považuje jednoducho nevyhnutnou podmienkou prežitie. Je to strategické plánovanie, ktoré umožňuje spoločnosti určiť si svoje ciele a to, o čo sa musí usilovať, prostredníctvom čoho môže rozvíjať svoje podnikanie alebo jednoducho prežiť v rastúcom súťaž.

Mnohé známe spoločnosti majú nielen prepracovanú a transparentnú stratégiu, ale aj tvrdohlavo dodržiavajú stanovené parametre rozvoja a to ich v konečnom dôsledku priviedlo k úspechu, ale aj pri dosahovaní úspechu v záujme svojej ďalšej existencie spoločnosť sa musí uchýliť k strategickému plánovaniu. nemalo by ísť o jednorazový proces, ale o nepretržitú, nepretržitú činnosť vrcholových manažérov. Využitie stratégie ako nástroja riadenia v každodennej činnosti podniku je nevyhnutnou podmienkou a prostriedkom nielen prežitia, ale aj zabezpečenia prosperity podniku.

Bez ohľadu na rozsah podnikania, využitie strategického riadenia spoločnosti umožňuje manažmentu slobodne sa pohybovať v krízovej situácii a vzbudzuje u zamestnancov dôveru v spoľahlivosť podnikania.

Kompetentná a vyvážená stratégia rozvoja nie je cieľom, ale prostriedkom

realizácia plánovanej budúcnosti spoločnosti, prostriedok sebavyjadrenia a cesta k zabezpečeniu stabilného príjmu pre manažment a akcionárov spoločnosti. Jedným z hlavných bodov podnikových stratégií je vývoj marketingových stratégií. Rozvoj marketingových stratégií sa považuje za kľúčovú etapu v procese strategického plánovania podniku ako celku a je potrebný prvok dosiahnuť čo najlepšie výsledky pre spoločnosť.

V poslednej dobe sú marketingové stratégie čoraz dôležitejšie. Ešte pred niekoľkými rokmi bol strategický marketing prezentovaný predovšetkým ako definujúci celkové smerovanie aktivít spoločnosti, orientovaný do budúcnosti a reagujúci na zmeny. vonkajších podmienok. V poslednom období sa hlavný dôraz kladie na formovanie trhovo orientovaného efektívneho organizačného a riadiaceho systému a v súlade s tým rozdeľovanie riadiacich zdrojov. Inými slovami, marketingová stratégia sa v súčasnosti považuje za jednotný systém organizácie celej práce spoločnosti.

Vo svetovej ekonomike neexistujú jednotné univerzálne formy organizácie všetkých podnikov na základe marketingových princípov. Vývoj a aplikácia špecifických marketingových techník si vyžaduje diferencovaný prístup, ktorý zohľadňuje osobitosti fungovania podniku a predovšetkým špecifiká trhu, na ktorom pôsobia.

Rozvoj strategického aspektu marketingu na trhu spotrebný tovar je mimoriadne dôležité, pretože trh vstúpil do štádia svojho vývoja, keď nedostatok jasne vypracovaných stratégií založených na výsledkoch marketingového výskumu vedie k zníženiu efektívnosti marketingové aktivity a stratu konkurenčných výhod podniku. Podstatou marketingu na modernom spotrebiteľskom trhu je priorita individuálnych potrieb pred všetkými výrobnými a obchodnými aktivitami podniku. Marketing preto treba považovať nielen za jeden z riadiacich prvkov, ale aj za globálnu funkciu, ktorá určuje obsah všetkých výrobných a marketingových aktivít podniku. V dôsledku toho sa moderný marketing stáva predovšetkým strategickým, zameranie a vedecká platnosť marketingových rozhodnutí sa zvyšuje, krátkodobé plány sú čoraz viac založené na dlhodobých programoch, ktoré určujú globálne ciele podniku na trhu.

Cieľom tejto práce je vypracovať marketingovú stratégiu pre spoločnosť, as CZP.

1.Teória a metodika tvorby marketingovej stratégie

1.1. Pojem a typy marketingovej stratégie

V procese ich vzniku a fungovania sa podniky nezaobídu bez využívania základných princípov marketingu. Pojem „marketing“ sa vzťahuje na trhové aktivity. V širšom zmysle ide o komplexnú, všestrannú a sústredenú prácu v oblasti výroby a trhu, pôsobiacu ako systém koordinácie schopností podniku a existujúceho dopytu, zabezpečujúci uspokojovanie potrieb spotrebiteľov aj výrobcu.

Vývoj marketingového mixu vrátane vývoja produktu, jeho

positioning s využitím rôznych opatrení na stimuláciu predaja úzko súvisí so strategickým riadením. Pred vstupom na trh s konkrétnou marketingovou stratégiou musí spoločnosť jasne pochopiť postavenie konkurentov, svoje schopnosti a tiež nakresliť čiaru, po ktorej bude bojovať so svojimi konkurentmi.

Pri vytváraní marketingovej stratégie spoločnosti by sa mali brať do úvahy 4 skupiny faktorov:

1. trendy vo vývoji dopytu a vonkajšieho marketingového prostredia (dopyt trhu, požiadavky spotrebiteľov, systémy distribúcie produktov, právna úprava, trendy v obchodných kruhoch atď.);

2. stav a charakteristika konkurencie na trhu, hlavné konkurenčné firmy a strategické smerovanie ich aktivít;

3. riadiace zdroje a schopnosti podniku, jeho silné stránky v súťaži;

4. základná koncepcia rozvoja spoločnosti, jej globálne ciele a obchodné ciele v hlavných strategických oblastiach.

Východiskom pre tvorbu a marketingovú stratégiu je analýza dynamicky sa rozvíjajúceho trhového prostredia a prognóza ďalšieho vývoja trhu, ktorá zahŕňa: makro a mikro segmentáciu, hodnotenie atraktivity vybraných produktových trhov a ich segmentov, hodnotenie konkurencieschopnosti a konkurenčné výhody firmy a jej produktov na trhu.

Na úrovni podniku ako celku sa vytvára všeobecná stratégia, ktorá odráža všeobecnú strategickú líniu rozvoja a kombináciu jej možných smerov, berúc do úvahy existujúce trhové podmienky a schopnosti spoločnosti. Z nej vychádzajú plány a programy marketingových aktivít. Na úrovni jednotlivých oblastí činnosti alebo produktových divízií spolu s podnikom vypracúvajú stratégiu rozvoja pre túto oblasť súvisiacu s rozvojom produktovej ponuky a alokáciou zdrojov na jednotlivé produkty. Na úrovni jednotlivých produktov sa vytvárajú funkčné stratégie založené na identifikácii cieľového segmentu a umiestnení konkrétneho produktu na trhu s využitím rôznych marketingových prostriedkov (cena, komunikácia). Kľúčovým bodom pri tvorbe marketingovej stratégie firmy je analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Analýza vnútorného prostredia nám umožňuje identifikovať schopnosti podniku implementovať stratégiu; analýza vonkajšieho prostredia je nevyhnutná, pretože zmeny v tomto prostredí môžu viesť ako k rozšíreniu marketingových príležitostí, tak k obmedzeniu rozsahu úspešného marketingu.

V rámci marketingového výskumu je tiež potrebné analyzovať vzťah „spotrebiteľ – produkt“, špecifiká konkurencie na trhu daného odvetvia, stav makroprostredia a potenciál odvetvia v regióne, kde spoločnosť má v úmysle pôsobiť.

Správnejšie by bolo zvážiť možnosti, ktoré sa otvárajú nielen pre konkrétny podnik, ale aj pre jeho konkurentov na relevantnom trhu, kde spoločnosť pôsobí alebo plánuje pôsobiť. Tieto príležitosti vám umožňujú vypracovať program určitých akcií - stratégiu spoločnosti.

Kombinácia „slabých stránok a príležitostí“ sa navrhuje použiť na interné transformácie. Stratégia by mala byť štruktúrovaná tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa naskytli, pokúsila prekonať slabé stránky v organizácii.

Kombinácia „silné stránky – hrozby“ sa považuje za možné využiť ako potenciálne strategické výhody. Stratégia by mala zahŕňať využitie silných stránok organizácie na elimináciu hrozieb.

Kombinácia „slabých stránok a hrozieb“ sa navrhuje považovať za obmedzenia strategického rozvoja. Organizácia musí vypracovať stratégiu, ktorá by jej umožnila zbaviť sa slabých stránok a zároveň sa pokúsiť zabrániť hrozbe, ktorá sa nad ňou vynára.

Pri tvorbe stratégií je potrebné pamätať na to, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na protiklady. Nevyužitá príležitosť sa teda môže stať hrozbou, ak ju konkurent využije. Alebo naopak, úspešne zabránená hrozba môže vytvoriť ďalšiu silu pre organizáciu, ak konkurenti neodstránili rovnakú hrozbu.

Na hodnotenie konkurenčnej pozície firmy sa používa metodický nástroj s názvom „benchmarking“.

Tento výraz znamená komparatívna analýza kľúčové faktory úspechu (obchodné parametre) analyzovaného podniku s jeho hlavnými konkurentmi. Inými slovami, ide o postup riadenia konkurenčného potenciálu podniku. Porovnávacia analýza sa spravidla vykonáva podľa nasledujúcich parametrov:

Podiel na trhu;

Kvalita a cena produktu;

Výrobná technológia;

Náklady a ziskovosť vyrobených produktov;

úroveň produktivity práce;

⏱ čas čítania: 58 minút

Profesionálne vytvárame marketingové stratégie. Ak však plánujete vytvoriť stratégiu sami, použite nášho podrobného sprievodcu. Toto praktické odporúčania o budovaní komplexnej marketingovej stratégie. Zameral som sa na popísanie hlavných aspektov, ktoré má pre väčšinu firiem praktický zmysel študovať.

O svojej marketingovej stratégii sa môžete porozprávať za pár minút, ale bude to málo užitočné. Preto je čas na prečítanie článku asi hodinu. Navyše sú tam poznámky pod čiarou Dodatočné materiály. Môžete si to prečítať hneď, ale je lepšie si odkaz uložiť a podľa potreby sa odvolávať na materiály.

Stratégia sa zaoberá trhom a konkurenciou. Marketing sa zameriava na správanie kupujúceho. Jeho úlohou je vyrábať zákazníkov. Aby ste to dosiahli, musíte poznať zákazníkov, pochopiť ich hodnoty a vybudovať si s nimi správne vzťahy.

Cieľom marketingovej stratégie je vyrovnať sa s konkurenciou prostredníctvom lepšej interakcie so spotrebiteľmi.

Niektoré spoločnosti sú vždy pred ostatnými. Odvetvová príslušnosť nerozhoduje – rozdiel v ziskovosti firiem v rámci jedného odvetvia je vyšší ako rozdiely medzi odvetviami.

Vývoj marketingovej stratégie: analýza trhu

Cieľ marketingová analýza trh - pochopiť, ako vyhladiť negatívne prvky odvetvia a súčasne využiť tie pozitívne na dosiahnutie zisku.

Etapa 1. Určiť hranice trhu, na ktorom podnik pôsobí

Definujeme, čo zahŕňa pojem „trh“ pre našu spoločnosť. Ak sa sústredíte len na svoj produkt, je ľahké stratiť zo zreteľa množstvo príležitostí a hrozieb. Marketingový prieskum trhu s kolami sa neobmedzuje len na podobné nápoje.

Pre vybraný trh odhadujeme dobu úplného prevádzkového cyklu odvetvia. Toto je obdobie, pre ktorého hĺbku sa budú robiť prognózy.

Fáza 2. Kreslenie hodnotového reťazca v rámci odvetvia

Spoločným prínosom z marketingovej stratégie je migrácia do iných segmentov priemyslu. Aby sme to dosiahli, zisťujeme, aké skupiny existujú v našom odvetví a ako sa medzi ne rozdeľuje zisk.

Hodnotový reťazec leteckého priemyslu vážený ROIC, 10-ročné obdobie, McKinsey & Company

Fáza 3. Vytvorte viacrozmernú mapu odvetvia

Prvý „pohľad zhora“ na trh možno získať pomocou viacrozmernej mapy trhu. Vertikál je hodnotový reťazec v rámci odvetvia. Horizontálne - hlavné kritériá, podľa ktorých sa hráči v odvetví líšia. Typicky je to: geografia, cenový segment, typ vyrábaného produktu.

Výsledkom je, že na viacrozmernej mape napríklad trhu s nehnuteľnosťami sa nachádzajú obchodné modely všetkých hlavných skupín priemyselných hráčov.

Viacrozmerná mapa je základným nástrojom marketingovej analýzy trhu.

Pre zistenie atraktivity jednotlivých segmentov trhu ich digitalizujeme. Čím podrobnejšie údaje môžete získať, tým lepšie. Minimálne požadované parametre: objem trhu, tempo rastu v časovom horizonte, ziskovosť

Všímame si smer vývoja konkurentov – plánuje sa vstup do iných geografických oblastí, súvisiace aktivity atď.

Vývoj marketingovej stratégie: analýza obchodných modelov konkurentov

Pomocou viacrozmernej mapy sa hodnotí podobnosť obchodných modelov konkurentov a identifikujú sa perspektívne oblasti rozvoja, ktoré nie sú preťažené konkurenciou. Zoberme si marketingovú analýzu odvetvia maloobchodného predaja šperkov v Ruskej federácii.

Fáza 4. Určite oblasti najväčšej a najmenšej konkurencie

Prvá vec, ktorá vás upúta (a bude to platiť pre väčšinu odvetví), je, že rozdiely medzi konkurentmi sú minimálne. Prítomnosť alebo absencia strieborných príborov v MYZ so sortimentom nad 10 000 SKU nepovedie k porážke v súťaži a ani sa Almaz Holding nestane lídrom. Jemné rozdiely v type piercingového produktu, ultrazvukovej čistiacej službe a klenotníkovi tiež nemajú rozhodujúci vplyv. Konkurenčnú výhodu dosahujú sekundárne faktory – lokalita a kvalita práce konzultantov.

Analýza viacrozmernej mapy odvetvia naznačuje smery pre hľadanie nových segmentov trhu. Pandora tak vytváraním skladaných šperkov zarobila na stúpajúcom trende individuality a prispôsobenia. Spoločnosť otvorila novú kategóriu a odlíšila sa od priemyslu ostatných výrobcov/maloobchodníkov šperkov.

Vývoj marketingovej stratégie: analýza spotrebiteľského vnímania konkurentov

V skutočnosti nie je také dôležité, ako konkurenti definujú svoj obchodný model. Dôležité je, čo si myslia spotrebitelia.

Videl som desiatky marketingových stratégií. Takmer každý, akoby zhypnotizovaný, sa riadi rovnakým vzorom – pozrie sa na úspešného konkurenta a urobí to isté, ponúka o niečo viac alebo o niečo lacnejšie. Zamerajte sa na rovnakú skupinu kupujúcich. Definujú rozsah produktov a služieb tak, ako je to na trhu obvyklé. V dôsledku toho sa spoločnosti stávajú navzájom nerozoznateľnými.

Fáza 5. Objasňujeme existujúce obchodné modely konkurentov

Najprv definujeme cestu akceptovanú v odvetví, aby sme jasne pochopili, od čoho sa držať ďalej. Za týmto účelom zostavíme zoznam faktorov, na základe ktorých si spoločnosti navzájom konkurujú. Dôležitý je len náš trh, ktorého hranice sme definovali už skôr. Majiteľ trojhviezdičkového hotela by nemal byť rezervovaný charakteristické rysy Burj Al Arab.

Značná časť súťažných oblastí je typická pre každého. Preto som to už nakreslil. Cena, šírka produktového radu, kvalita produktu, kvalita služieb, značka atď. Vertikálna os predstavuje úroveň ponuky, ktorú kupujúci dostávajú pre každý z týchto konkurenčných faktorov. Čím vyššie skóre, tým viac spoločnosť ponúka zákazníkom, a preto do tejto oblasti viac investuje.

Teraz nakreslíme do grafu profily vašej spoločnosti a konkurentov. S vysokou mierou pravdepodobnosti, aj keď je vyžrebovaných veľa, veľa súťažiacich, sa väčšina profilov spojí do troch línií.

• lídrov v odvetví. Vysoká kvalita, slávna značka a drahá cena
• rozpočtové spoločnosti. Nie je jasné, kto a v akej kvalite, ale je to lacné
• priemer. Najpočetnejšia kategória. Kvalita sa zdá byť v poriadku. A značka je pomerne známa. A sú tu kupci. A cena je dostupná, aj keď nie nízka. Drvivá väčšina firiem sa rodí, žije a zaniká v tejto zóne.

Ak sa na výsledný obraz pozeráte dlho, dlho, pochopíte, že rozdiel v ponuke medzi konkurentmi je viditeľný len pre firmy a z pohľadu spotrebiteľa sú rozdiely v mnohých faktoroch zanedbateľné.

Vývoj marketingovej stratégie: analýza hnacích síl trhu

Fáza 6. Určte konkurenčné sily trhu. Porterových 5 síl

Z krátkodobého hľadiska ovplyvňujú vývoj trhu tisíce faktorov. 5 trhových motorov pracuje s dlhodobou analýzou. Porterov model je dôležitý, pretože poskytuje pohľad na to, prečo je ziskovosť trhu taká, aká je. Analýza vysvetľuje rozdiel medzi nákladmi a príjmami hráčov v odvetví. Najsilnejšia hybná sila trhu určuje ziskovosť odvetvia a je základom marketingovej stratégie.

Hrozba vstupu nových hráčov. Je zodpovednosťou každého etablovaného prevádzkovateľa zvýšiť bariéry vstupu na trh. Čím atraktívnejšie sa odvetvie stáva, tým väčšia je šanca, že sa potenciálna hrozba konkurencie nováčikov zmení na reálnu. Noví hráči získavajú podiel na trhu a znižujú ceny. Účelom marketingovej analýzy trhu je získať nielen odpoveď na otázku „môžu prísť noví hráči“, ale „môžu prísť noví hráči a zároveň zostať ziskoví“.

Vplyv dodávateľa. Silní dodávatelia môžu obmedzovať kvalitu, stanovovať neúmerné ceny a presúvať svoje náklady na účastníkov odvetvia. Dodávatelia sú silní, ak je na trhu len niekoľko veľkých hráčov, sú schopní vytvárať vysoké náklady na prechod, ich výnosy nezávisia vážne od nášho trhu, tovar sa predáva v malých množstvách.

Vplyv kupujúceho. Kupujúci nútia znižovať ceny, zlepšovať kvalitu a poskytovať viac služieb. Kupujúci sú silnými vyjednávačmi, ak: na trhu je obmedzený počet zákazníkov, ktorí nakupujú vo veľkých objemoch, existuje veľký výber alternatívnych ponúk, priemyselné produkty sú štandardizované a zjednotené, prechod k inému dodávateľovi si vyžaduje nízke náklady

Hrozba náhradných produktov. Hrozba náhradných produktov je vysoká, ak ponúkajú atraktívnu cenu v porovnaní s produktmi hráčov na príslušnom trhu, náklady na prechod na náhradný produkt sú pre kupujúceho nízke

Súťažiaci. Miera, do akej konkurencia medzi existujúcimi účastníkmi trhu znižuje ziskovosť odvetvia, závisí od jeho intenzity a základu. Intenzita konkurencie je vysoká, ak je na trhu veľa hráčov, približne rovnakej veľkosti a sily, miera rastu trhu je nízka, koordinácia akcií medzi účastníkmi je ťažká a bariéry výstupu z trhu sú vysoké.

Fáza 7. Znovu analyzujeme konkurenčné sily trhu

Je vhodné analyzovať hnacie sily trhu dvakrát. Stav vecí v odvetví nie je nastavený večne. Namiesto hľadania trendov, ktoré budú formovať budúcnosť, je lepšie nakresliť si úplný obraz o budúcnosti.

Účelom opakovanej marketingovej analýzy vývoja trhu je určiť, či sa odvetvie časom stane viac alebo menej atraktívnym.

Rozvoj marketingovej stratégie: analýza predajného lievika

Fáza 8. Určte úzke miesto predajného lievika

Väčšina rýchly spôsob pochopiť, kde súčasná marketingová stratégia zlyháva: analyzujte stav vecí pomocou predajného lievika. Účel analýzy: nájsť „úzke miesto“, dôvody jeho vzniku a spôsob „expanzie“.

Fáza 9. Hľadáme príčiny problémov a spôsoby, ako im čeliť

Po identifikácii úzkeho miesta identifikujeme príčiny jeho vzniku a vypracujeme návrhy na možné kroky spoločnosti

Vypracovanie marketingovej stratégie: posúdenie súčasných konkurenčných výhod

Je dôležité vedieť, či má spoločnosť konkurenčnú výhodu. Ak podnik prehrá s konkurenciou, jeho budúcnosť závisí od konania ostatných účastníkov trhu. Konkurenčná výhoda nie je marketingová metafora, ale konkrétny a vypočítaný ukazovateľ.

Fáza 10. Hodnotíme súčasnú konkurenčnú výhodu spoločnosti („všeobecne“ alebo v kontexte jednotlivých segmentov)

Pri nákupe produktu spotrebiteľ očakáva, že získa súbor výhod: materiálne, nehmotné a psychologické. Za tieto výhody je ochotný zaplatiť. Preto analýza konkurenčných výhod firmy začína výpočtom maximálnej ceny (WTP, ochota platiť) alebo ekonomickej hodnoty produktu pre kupujúceho.

Spoločnosť má konkurenčnú výhodu, keď maximálna cena, ktorú je spotrebiteľ ochotný zaplatiť za jej produkt mínus obchodné náklady, je vyššia ako cena jej najlepšieho konkurenta.

Cena produktu môže byť medzi spoločnosťou a jej konkurentmi rovnaká, ale rozdiel v hodnote pre zákazníka môže byť odlišný. Konkurent č. 1 s nízkymi nákladmi dostáva väčší zisk na jednotku tovaru. Konkurent č. 2, ktorý ponúka zákazníkovi viac výhod, predáva viac spotrebiteľov.

Marketingová stratégia založená na analýze konkurenčných výhod je v podstate hra s tromi premennými. Nižšie uvedená tabuľka predstavuje niektoré možné konkurenčné pozície spoločnosti.

Čím väčšia je konkurenčná výhoda, tým viac poľa, na ktorom firma hrá a o to viac má v súťaži voľné ruky. Operuje s cenou a určuje pravidlá hry pre ostatných účastníkov trhu a priamo ovplyvňuje ich zisky.

Konkurenčná výhoda je vypočítaná a preukázaná. Ich prítomnosť nie je možné zistiť na základe posudku odborníka alebo manažéra.

Marketingová stratégia je najudržateľnejšia, keď sú konkurenčné výhody založené na skutočných zdrojoch spoločnosti

Vypracovanie marketingovej stratégie: Hľadanie základov pre budúcu konkurenčnú výhodu

Fáza 11. Určte zdroje, ktorými spoločnosť disponuje

Existuje pojem „hubris management“ - manažér hovorí o mnohých výhodách svojej spoločnosti, ale pri bližšom skúmaní sa ukazuje, že všetky tieto výhody nie sú v žiadnom prípade spojené s konkurenčnými výhodami, alebo skôr v žiadnom prípade nesúvisia. ovplyvniť finančný výsledok spoločnosti.

Preto je v prvom rade potrebné vyčiarknuť zdroje, ktoré nemajú osobitnú hodnotu. K tomu si dôsledne kladieme 6 otázok.

Etapa 12. Posúdiť udržateľnosť vybraných zdrojov

Po nájdení zdrojov, ktoré sa môžu stať základom konkurenčnej výhody, kontrolujeme ich bezpečnosť. Ak je možné zdroj rýchlo a ľahko skopírovať konkurentmi, nemôžete sa na nich vážne spoliehať. Ochranu proti kopírovaniu zabezpečuje 5 faktorov

• Vzácne a jedinečné zdroje.
• Zdroje, ktoré sú výsledkom dlhodobých skúseností.
• Zdroje podporované ekonomickou silou.
• Zdroje chránené pred napodobňovaním.
• Kauzalita nejednoznačná

Pri výbere zdrojov, ktoré budú základom vypracovanej marketingovej stratégie, zavádzame systémy na ich kontrolu v časovom horizonte. Žiadny zdroj nebude večným základom konkurenčnej výhody. Zdroje sa vyčerpávajú, a to ako v dôsledku zmien vonkajšieho prostredia, tak aj v dôsledku nesprávnych rozhodnutí manažmentu. Najčastejším spôsobom plytvania cennými zdrojmi je snažiť sa ich využiť ako zdroj konkurenčnej výhody vo všetkých možných oblastiach.

Vypracovanie marketingovej stratégie: stratégia pre prácu s vernými spotrebiteľmi

Fáza 13. Zbavenie sa mylných predstáv spojených s lojalitou

Všeobecne sa verí, že najlepší zákazníci sú lojálni zákazníci. Nie je to vždy tak. Spojenie medzi lojalitou a ziskom je oveľa slabšie, ako sa bežne verí. S lojalitou spotrebiteľov sa spájajú 3 mylné predstavy.

Verní spotrebitelia sú ochotní zaplatiť vyššiu cenu. Dôkazy nepodporujú menšiu cenovú citlivosť zo strany verných zákazníkov. Naopak, zákazníci za svoju vernosť očakávajú odmenu. Zľava pre spotrebiteľov, ktorí nakupujú dlhodobo, je v priemere 5-7%.

Obsluhovanie verných zákazníkov je lacnejšie. Situácia spravidla vyzerá presne naopak. Zákazníci si uvedomujú svoju hodnotu pre spoločnosť a využívajú svoje postavenie na získanie prémiových služieb alebo zliav.

Verní spotrebitelia šíria vedomosti o vašej spoločnosti. Pravidelní zákazníci môžu byť advokátmi vašej spoločnosti. Alebo nemusia. Klient je lojálny a dlhoročný zákazník, to však neznamená, že si pri každej príležitosti dáva poznámky na Facebook a rozpráva o firme.

Fáza 14. Vypočítajte pravdepodobnosť pokračujúcich nákupov súčasnými spotrebiteľmi

Vernosť spotrebiteľov netrvá večne. Je potrebná pravidelná opätovná kontrola statusu vášho „verného zákazníka“. Je dôležité poznať odpoveď na otázku: Kedy ním prestáva byť verný spotrebiteľ? Alebo presnejšie, „kedy je výhodné stratiť klienta? To, že skupina kupujúcich bola v minulosti zisková, neznamená, že zostane zisková aj v budúcnosti. Keď spotrebitelia znížia svoju nákupnú aktivitu a prestanú generovať zisky, podniky musia okamžite prestať investovať do udržiavania vzťahov s nimi.

Analýza je komplikovaná skutočnosťou, že vzorce správania zákazníkov, ktorí nakupujú často, a tých, ktorí nakupujú zriedka, sa líšia. Nižšie uvedený graf zobrazuje príklad nákupov dvoch zákazníkov. Jeden kúpil za 2, 6 a 8 mesiacov, druhý - za 1 a 8. S kým by ste mali investovať do rozvíjania vzťahov?

Osobne sa mi viac páči klient č.1, pretože priniesol viac peňazí. Lepšie je však nadviazať vzťah s klientom č. 2. Frekvencia jeho nákupov zvyšuje šancu, že vás bude opäť kontaktovať. Vzorec správania zákazníka č. 1 – Časté nákupy – naznačuje, že posledné štvormesačné obdobie bez nákupov môže byť signálom na ukončenie vzťahu.

Na určenie pravdepodobnosti pokračujúcich nákupov, teda zachovania lojality spotrebiteľov, sa používa veľa vzorcov, ponúkame ten najjednoduchší (zložité výpočty zahŕňajú viac predpokladov, čo znižuje ich vypovedaciu hodnotu)

Aplikovaním tohto vzorca na dvoch vyššie popísaných klientov zistíme, že pravdepodobnosť, že zákazník č. 2 zostane verný, je takmer jeden a pol krát vyššia.

Fáza 15. Výber marketingovej stratégie pre klientov s rôznou úrovňou lojality

Rozhodnutie investovať do marketingu by malo závisieť výlučne od zisku. Marketingové výdavky veľká kvantita kupujúci, ktorí nakupujú produkty s nízkou maržou, a to aj v malých množstvách, môžu byť prevážení výhodami. Aby sme pochopili budúcu ziskovosť verných spotrebiteľov, vynásobíme priemerný pravidelný zisk pravdepodobnosťou ich ďalšej aktivity.

V závislosti od lojality spotrebiteľov a výšky zisku, ktorý spoločnosti prinášajú a prinesú, odporúčame dodržiavať rôzne marketingové stratégie budovania vzťahov navrhnuté W. Reinartzom a V. Kumarom.

Vývoj marketingovej stratégie: identifikácia cieľového publika

„Priemerný kupujúci“ vo svojej podstate neexistuje. Rozhodnutie predať „všetkým“ vedie k otázkam, kde týchto „všetkých“ hľadať a čo im ponúknuť. Výsledkom je, že „všetci“ musia byť vyhľadávaní „všade“ a ponúkané „každý“. Táto marketingová stratégia zabije rozpočet každej spoločnosti.

Väčšina spoločností chápe potrebu segmentácie spotrebiteľov. Problémom je, že pohlavie a vek (v segmente B2C) alebo pozícia osoby s rozhodovacou právomocou (v segmente B2B) sa často používajú ako hlavné charakteristiky pri vykonávaní segmentácie. Pre väčšinu trhov s tovarom a službami sú pohlavie a vek opisnými charakteristikami spotrebiteľa, ani o kúsok bližšie k pochopeniu, prečo si zákazník zakúpil konkrétny produkt. Demografické a sociálne kritériá Segmentácie zákazníkov sú také rozšírené z jedného dôvodu: je najjednoduchšie ich definovať.

Etapa 16. Vykonávame segmentáciu spotrebiteľov

Segmentácia spotrebiteľov znamená pochopenie rozdielov medzi nimi. Hlavné kritérium dobrá segmentácia – rozumieme akciám kupujúcich. Segmentácia sa vykonáva správne pri dodržaní 4 pravidiel.

Výrazné rozdiely. Segmenty tvoria kupujúci, ktorí sú si navzájom podobní, ale odlišujú sa od ostatných skupín. Podobnosť v potrebách a správaní je oveľa dôležitejšia ako blízkosť na základe sociodemografických kritérií.

Identifikovateľnosť. Spoločnosť je schopná presne určiť, či zákazníci patria do určitého segmentu. Sociodemografické kritériá sú akurát na identifikáciu (ale nie na vytváranie) segmentov.

Dostupnosť. Spoločnosť je schopná „osloviť“ spotrebiteľov v každom segmente.

Zisk a presviedčanie. Spoločnosť je schopná ovplyvňovať a obsluhovať spotrebiteľov vo vybraných segmentoch pri dosahovaní zisku.

Hlavná vec je uberať sa smerom k užitočnosti, nie k jednoduchosti zbierania informácií. Pochopenie toho, prečo zákazník nakupuje a ako to robí, je dôležitejšie, ako to jednoducho opísať.

Príklady kritérií segmentácie spotrebiteľov na trhu B2C

Príklady kritérií segmentácie spotrebiteľov na trhu B2B

Ak je vývoj marketingovej stratégie firmy limitovaný zdrojmi alebo časom, potom odporúčame namiesto komplexnej segmentácie zákazníkov najskôr identifikovať najziskovejší segment spomedzi súčasných zákazníkov a zamerať úsilie naň.

Vypracovanie marketingovej stratégie: vyhľadávanie ziskových klientov

Spoločnosti zvyčajne rozdeľujú zákazníkov na „veľkých“ a „malých“, pričom majú na zreteli príjmy, ktoré prinášajú. Hlavným dôvodom je, že je to najjednoduchšie. Výnos je konkrétna suma v zmluve alebo šeku. Zároveň pre spoločnosť nie je dôležitá veľkosť podnikania klienta, ale príjem z neho získaný. Najlepší klienti- ktoré prinášajú najväčší zisk.

Fáza 17. Nájdenie cieľového publika č. 1: ziskových klientov

Zisk nie je len rozdiel medzi výnosmi a nákladmi, aj keď je správne vypočítaný. Definovanie cieľovej skupiny ziskových zákazníkov spoločnosti zahŕňa nepriame a budúce príjmy.

Na výpočet budúcich ziskov určíme hodnotu životný cyklus zákazníka (CLV, celoživotná hodnota zákazníka). Zjednodušený vzorec na výpočet hodnoty životného cyklu predpokladá konštantu peňažných tokov a nekonečný časový horizont.

Pre tých, ktorých pri pohľade na takéto vzorce oblieva studený pot, uvediem názorný príklad výpočtu celoživotnej hodnoty cieľovej skupiny návštevníkov fitness klubu.

Fáza 18. Výber marketingovej stratégie pre klientov s rôznou úrovňou ziskovosti

Cieľová skupina spoločnosti: veľmi ziskových klientov. Cieľom je udržať. Ziskových klientov nikdy nie je príliš veľa, preto má zmysel analyzovať každého spotrebiteľa individuálne, a nie ako skupinu.

• Musíte si byť istí, že presne viete, prečo títo klienti zarábajú toľko peňazí. Zistite, čo hľadajú a čo im dávate.
• Je potrebné nájsť dôvody, ktoré sú spoločné pre celú túto skupinu. Budú tvoriť základ marketingovej stratégie.
• Hlavnou chybou pri práci so ziskovými klientmi je začať ich prehnane obsluhovať. Cenných spotrebiteľov odmeňujeme, ale nie prehnane. Inak pochopia, že ich potrebujete. A toto sú pokusy o vyjednávanie, rozmarné správanie.
• Udržujte všetko, čo sa dozviete o ziskových klientoch a o tom, ako s nimi komunikovať, prísne stráženým tajomstvom.

Cieľová skupina spoločnosti: „strední roľníci“. Cieľom je udržať alebo zvýšiť zisk.

• Určite potenciálnu solventnosť publika: veľkosť peňaženky klientov. Musíte vedieť – môžu zástupcovia tejto cieľovej skupiny, aspoň teoreticky, minúť viac peňazí na váš produkt alebo službu?
• Buďte veľmi opatrní pri tom, čo môže spôsobiť zvýšenie nákladov na váš produkt.
• Snažte sa systematicky a dôsledne zvyšovať zisk nájdenej cieľovky. Pravidelne sledujte výsledky.

Cieľová skupina spoločnosti: "zákazníci, ktorí nie sú ziskoví." Cieľ: zvýšiť zisky alebo sa ich zbaviť. Prirodzenou túžbou je snažiť sa, aby klienti boli aspoň trochu ziskoví. Hlavnou chybou je, že v snahe zvýšiť príjmy spoločnosti začnú zavádzať ďalšie služby, ktoré zákazníci nepotrebujú. Značná časť spotrebiteľov neplatí viac, pretože nemôže. Preto je prioritným smerom myslenia, ako znížiť náklady spoločnosti pre túto skupinu klientov.

Možnosti zmeny ponuky pre nerentabilných klientov:

• Znížte náklady na služby: odstráňte technickú a popredajnú podporu
• Na prilákanie používajte výhradne nízkonákladové kanály
• Automatizujte servisný proces
• Neposkytujte individuálne služby, point-to-point prispôsobenie požiadavkám
• Prispôsobte produkt, aby bol lacnejší
• Implementujte ceny a la carte
• Stanovte si minimálny limit objednávky
• Používajte výhradne štandardné formuláre zmlúv, verejné ponuky atď.
• Zaviesť pokuty za oneskorené platby
• Eliminujte uponáhľané alebo urýchlené vykonávanie objednávok, dokončite ich ako posledné
• No, zvýšiť alebo prispôsobiť ceny

Vypracovanie stratégie rozvoja marketingu: identifikácia perspektívneho obchodného modelu

Marketing je o spotrebiteľoch. Aby sme pochopili, čo robiť, musíme pochopiť, čo spotrebitelia chcú. A to je celý zmysel marketingovej stratégie.

Fáza 19. Štúdium spotrebiteľskej skúsenosti

Aby ste klientovi porozumeli, musíte sa ponoriť do jeho spotrebiteľskej skúsenosti – prejsť a veľmi podrobne prejsť celým cyklom používania produktu.

Na uľahčenie vývoja marketingovej stratégie je lepšie rozdeliť spotrebiteľskú skúsenosť na samostatné časti – od výberu a nákupu produktu až po moment, keď už nie je potrebný.

A v každej fáze hľadajte bolestivé body – dôvody, prečo zákazníci odmietajú ďalšiu interakciu so spoločnosťou. Aby sme to dosiahli, kladieme otázky a snažíme sa pochopiť, čo je v mysli spotrebiteľa: Je to drahé? ťažké? Rýchlo? Bezpečne? efektívne? legálne? To je jasné? len? A tak ďalej.

Intenzita bolestivých bodov sa líši. Pamätajte - hľadáte, kde bol v hoteli ukrytý minibar. Keď to nájdete, pokúsite sa určiť, stojac na všetkých štyroch, čo tam je a kam položili hárok s cenami. A v dôsledku toho zistíte, že zmena polohy fliaš v chladničke sa považuje za nákup (existuje taká vec). Minibar je zároveň len jednou, nie najdôležitejšou zložkou kvality hotelových služieb.

20. fáza.Vytvárame marketingové príležitosti

Ak by sme našli bolestivých bodov- Toto je úžasné. Teraz ich premieňame na marketingové príležitosti pre rozvoj spoločnosti. Hlavná otázka, ktorú si kladieme, je: sú tieto problémy votkané do nášho produktu? Sú jej bezprostredným atribútom? Opera má byť nuda? Šampón – zameraný na rast vlasov?

Na premenu bolestivých bodov na marketingové príležitosti používame 7 nástrojov, ktoré aplikujeme na každú fázu spotrebiteľskej skúsenosti.

(V klasickom modeli sa bod 6 nazýva šetrnosť k životnému prostrediu, avšak prispôsobením modelu Rusku sme zistili, že v našich podmienkach funguje skôr sociálna orientácia podnikania ako environmentálne záujmy)

Po nájdení zoznamu marketingových príležitostí vykonáme záverečnú analýzu: koľko to stojí, či sú za to zákazníci ochotní zaplatiť a či to zvýši našu konkurenčnú výhodu.

Etapa 21.Vývoj nový model rozvoj podnikania

Vytvorenie niečoho nového si vyžaduje peniaze. Ak chcete nájsť zdroje financovania, musíte začať šetriť. Aby sme znížili náklady v porovnaní s konkurenciou, kladieme si dve otázky:

1. Aké konkurenčné faktory možno vylúčiť? Finančné prostriedky sa veľmi často míňajú preto, že „takto sa to tu robí“, „takto sa to historicky vyvíjalo“, a nie preto, že je to dôležité pre kupujúcich
2. Aké faktory sú prevalcované konkurenciou? Ak je dosiahnutie konkurenčnej výhody nepravdepodobné, nemali by ste sa snažiť zapôsobiť na zákazníkov v tejto oblasti. Investovaním do rozvoja svojich slabých stránok zabezpečíte, že budete mať veľa silných slabých stránok. Investujte do najlepších kvalít.

Nasledujúce dve otázky definujú novú ponuku pre zákazníkov. Na základe bolestivých bodov/príležitostí sme našli:

1. Ktoré existujúce faktory možno výrazne zlepšiť nad rámec priemyselných štandardov? Kľúčovým slovom je tu „silný“. Vždy existujú kompromisy, ktoré musia kupujúci akceptovať. Nie je to tak dávno, čo bolo v Moskve hodinové čakanie na taxík štandardom. A všetci sa s tým zmierili. Doteraz agregátory nezmenili trh.
2. Aké nové konkurenčné faktory, ktoré predtým v odvetví chýbali, možno vytvoriť?

Výsledkom je, že budujeme novú hodnotovú krivku „byť“ – marketingovú stratégiu rozvoja podnikania.

Vývoj marketingovej stratégie: výber a vytvorenie konkurenčnej výhody

22. fáza.Identifikujeme potenciálne konkurenčné výhody

Vieme, pre koho tvoríme marketingovú stratégiu, obraz budúceho podnikania. Zostáva zodpovedať už len jednu otázku: ako vyhráme súťaž?

• Na základe preštudovaných bolestivých bodov určíme úplný zoznam potenciálnych konkurenčných výhod spoločnosti. Pre rôzne segmenty sa budú líšiť. Vezmime si príklad dosiahnutia konkurenčných výhod pre firmu predávajúci kvety. Medzi cieľovým publikom vyzdvihneme segmenty tých, ktorí nakupujú kvety impulzívne, pripravujú vopred naplánovaný darček alebo si povedzme zdobia svoje domovy.
• Hodnotíme význam konkurenčných výhod – ochotu spotrebiteľa platiť za svoju prítomnosť. Čím viac peňazí sú ochotní zaplatiť za rozvoj konkurenčnej výhody, tým vyšší je jej význam. Úlohou je formulovať z dlhého zoznamu rôznych „želaní“ spotrebiteľa krátky zoznam kľúčové faktory úspechu.
• Hodnotíme stupeň rozvoja vybraných kľúčových výhod spoločnosti a jej konkurentov.

Veľkosť trhu, jeho kapacitu a intenzitu konkurencie sme určili už skôr – vo fáze budovania viacrozmernej mapy odvetvia.

23. fáza.Identifikujeme zdroje konkurenčnej výhody

• Akákoľvek konkurenčná výhoda je výsledkom činnosti spoločnosti. Každá akcia prináša náklady a zároveň ovplyvňuje ochotu kupujúceho kúpiť produkt. Preto zostavujeme zoznam všetkých aktivít spoločnosti desegregáciou jej aktivít do samostatných procesov. Konkurenčná výhoda sa vytvára na priesečníku rôznych obchodných procesov.
• Po pochopení toho, aké aktivity sú spojené s rozvojom každej zo zistených konkurenčných výhod, odhadneme veľkosť ich príspevku.
• Pozrime sa, koľko stojí dosiahnutie konkurenčnej výhody. Každá činnosť spoločnosti má svoje náklady.
• Po pochopení veľkosti nákladov určíme ich vodičov. Prečo sú náklady také, aké sú? Analýza nákladových faktorov pomáha odhadnúť náklady, ktoré budú musieť konkurenti na vytvorenie podobnej konkurenčnej výhody. Je ťažké získať údaje priamo, ale pochopením dôvodov, ktoré ovplyvňujú výšku nákladov, môžeme predpovedať výšku výdavkov konkurentov.

24. fáza.Výber smeru rozvoja konkurenčnej výhody

Existujú len tri možnosti, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu:

• zvýšiť ochotu kúpiť produkt bez výrazného zvýšenia nákladov
• dramaticky znížiť náklady prakticky bez vplyvu na ochotu nakupovať
• zvýšiť ochotu nakupovať a zároveň znížiť náklady.

Aby bola ponuka nad konkurenciou, je potrebné prekonfigurovať niektoré činnosti. Akcie zamerané na rozvoj konkurenčnej výhody musia byť spojené jednotnou logikou. Klasickým príkladom M. Portera je súbor akcií spoločnosti SouthWest Airlines, ktoré vytvorili jej konkurenčnú výhodu. Výsledkom bolo, že letecká spoločnosť bola 25 rokov jedinou nízkonákladovou leteckou spoločnosťou na trhu. Dosiahnuť podobnú konkurenčnú výhodu zo dňa na deň je nemožné.

V podstate ide o marketingovú stratégiu. Tento súbor akcií je takmer nemožné skopírovať a prekonať.

Vypracovanie marketingovej stratégie: minimalizácia rizika pri uvádzaní nových produktov na trh

Vaša marketingová stratégia môže vyústiť a veľmi často aj vedie k rozhodnutiu rozšíriť existujúci produktový rad alebo upraviť existujúcu ponuku. A v tejto fáze spoločnosť čelí veľmi vážnym rizikám. Väčšina inovácií končí neúspechom. Nie preto, že by boli zlé, ale preto, že marketingová stratégia zabudla vziať do úvahy, ako „sprostredkovať“ nový produkt spotrebiteľovi.

Etapa 26. Riešenie problému atraktivity

Skutočný prínos pre zákazníka môže prevážiť náklady, ale vnímaná strata môže prevážiť vnímaný prínos. V dôsledku toho si kupujúci zvolí predchádzajúce riešenie, aj keď je objektívne horšie.

Spotrebiteľ analyzuje konkurenčné výhody pomocou referenčného bodu, ktorým je už zakúpený produkt alebo služba. Túžba získať niečo nové ide ruka v ruke s potrebou vzdať sa niečoho, čo máme.

Podnik hodnotí inovácie z vlastného pohľadu. Vývojom nového produktu v priebehu mesiacov či rokov firma vie, ako funguje, aké problémy rieši a dobre si uvedomuje nedostatky existujúcich ponúk. Neprítomnosť pozitívne vlastnosti ich produkt vníma konkurencia ako vážnu nevýhodu.

27. fáza.Riešime problém zmeny zaužívaného správania

Nové produkty často vyžadujú, aby kupujúci zmenil zavedené vzorce správania. V dôsledku toho vznikajú dodatočné náklady, ako aj psychické nepohodlie. Čím viac sa musí zmeniť správanie kupujúceho, tým väčšia je odolnosť voči inováciám bez ohľadu na existujúce konkurenčné výhody.

Na tento bod sa zvyčajne v marketingovej stratégii zabúda. Spoločnosti veria, že najdôležitejšia je jedinečnosť a rušivý charakter ponuky. Naše skúsenosti naznačujú, že ak sa rozhodnete spoliehať výlučne na inovatívne konkurenčné výhody, potom je lepšie, ak ide o liek na rakovinu.

Aby sme znížili odhadované náklady na vývoj nového produktu, naša marketingová stratégia zahŕňa investície do oblastí, ktoré poskytujú najväčší efekt. Hľadáme ich pomocou modelu ACCORD.

Fáza 28. Vytváranie „signálov kvality“

Pri vytváraní nových produktov, alebo snahe vdýchnuť život aktuálnej línii ponuky, nezabúdame na to, že spotrebiteľ vníma kvalitu subjektívne. Klient vo väčšine prípadov nemá znalosti na to, aby kvalifikovane určil kvalitu produktu alebo služby. Neschopnosť dať objektívne posúdenie, začína sa spoliehať na ľahké a merateľné signály, o ktorých sa domnieva, že naznačujú vysoká kvalita. Vo väčšine prípadov tieto parametre nemajú nič spoločné so skutočnou kvalitou produktu.

Niektoré signály kvality sú výrobcom známe a sú súčasťou každodennej skúsenosti spotrebiteľov. Kvapalina na čistenie skla - modrá. Kvalita všetkých produktov v predajni sa posudzuje podľa vzhľad sekcie s ovocím a zeleninou. Mali by vyzerať sviežo. Preto je pult so zeleninou a ovocím umiestnený hneď vedľa vchodu, aby kupujúci mohol okamžite určiť kvalitu produktov predajne.

Kľúčový rozdiel medzi signálmi kvality je v tom, že kupujúci si ich môže rýchlo a jednoducho skontrolovať osobne. Ale poskytnúť objektívne hodnotenie produktu alebo služby nie je. Určenie signálov kvality je mimoriadne ťažké a je možné ho iba experimentovaním so sekvenčným testovaním premenných. Ak však nájdete „kľúč“ svojho odvetvia, výrazne to zvýši predaj.

Vývoj marketingovej stratégie: formovanie finálneho produktového radu

Nie sme racionálni. Často pri rozhodovaní nie sú pre nás dôležité ani tak informácie, ale kontext, v ktorom ich prijímame. Vypracovať atraktívny návrh nestačí: musíte ho aj správne prezentovať.

Fáza 29. Vytvorenie radu návrhov

Zadávame predmety na porovnanie. Kupujúci nemá v hlave špeciálne zariadenie, ktoré naznačuje reálnu hodnotu tej či onej veci. Z tohto dôvodu si ľudia takmer nikdy nevyberajú položky izolovane od seba, ale skôr sa zameriavajú na individuálne výhody jednej ponuky oproti inej. Kupujúci možno nevie, čo je šesťvalec, ale predpokladá, že je lepší ako štvorvalec.

„Našu“ možnosť obklopujeme extrémnymi bodmi. Spotrebiteľské správanie je do značnej miery určené objektmi, s ktorými sa porovnávajú. Ľudia majú tendenciu vyhýbať sa extrémom. Preto reštaurácie často zaraďujú do jedálneho lístka veľmi drahé jedlá. Nepredajné - nie sú kupované. Potom však začnú vyberať jedlá v ďalšej cenovej kategórii.

Aby „naša“ možnosť vyzerala ako tá najprestížnejšia. Vonkajšia podobnosť zabíja dve muchy jednou ranou. Po prvé, dostaneme ďalšie potvrdenie, že možnosť „priemer“ nie je taká zlá – samozrejme, ak je podobná podobnému produktu vyššej kategórie. Po druhé, ľudia majú tendenciu porovnávať to, čo je ľahko porovnateľné, a vyhýbať sa procesom, ktoré si vyžadujú premýšľanie. Preto, ak je jeden výrobok vyrobený v „klasickom“ štýle a ďalšie dva v „high-tech“ štýle, kupujúci sa s najväčšou pravdepodobnosťou rozhodne kúpiť jeden z posledných dvoch.

Odstránenie nepotrebných možností. Kupujúci chcú mať veľký výber – to ich povzbudzuje, aby prišli k predajcovi. Ale potom je ťažké porovnávať desiatky možností. Pre človeka je z psychologického hľadiska jednoduchšie odmietnuť nákup, ako sa následne trápiť pochybnosťami, že urobil chybu a nesprávne si vybral.

Uvádzame „našu“ verziu v správnom poradí. Predchádzajúce skúsenosti menia náš postoj k súčasným udalostiam. Obchody s oblečením majú tendenciu predávať najdrahšiu položku ako prvú. Potom kupujúci ľahšie súhlasí s lacnými nákupmi - ich cena sa zdá byť ešte lacnejšia.

Vývoj marketingovej stratégie: sprostredkovanie ponuky spotrebiteľovi

Fáza 30. Určte techniku ​​rozhodovania spotrebiteľov

V závislosti od toho, či sa ponuka spoločnosti vzťahuje na „produkt“ alebo „službu“, si klient vyberá na základe rôznych základných faktorov.

Ak ponúkate funkčný produkt, komunikácia so spotrebiteľom je jednoduchá. Hlavnou úlohou je logicky dokázať, že ste najlepší. Predaj funkčných produktov je jednoduchší. Hraničný zisk spoločnosti je však nižší - čím racionálnejšie kupujúci pristupuje k výberu, tým lepšie chápe spravodlivosť požadovanej ceny.

Správanie kupujúceho je ťažké predvídať, ale dá sa ovplyvniť. Rozhodovací proces závisí od typu potreby, ktorú vaša ponuka pre zákazníka napĺňa.

Váš návrh nepatrí k jednému alebo druhému typu kvôli svojim vlastnostiam. A to výlučne kvôli potrebám a cieľom kupujúceho.

Nezáleží na tom, čo vaša spoločnosť ponúka. Najprv určite, čo riadi rozhodnutie kupujúceho. Pre klienta nie je dôležitá funkčnosť ani cena. Dôležité pre neho je, čo má v hlave. Kupujúci si buduje svoje preferencie na základe informácií o produkte, minulých skúsenostiach a aktuálnej situácii. riadok všeobecné pravidlá. kupujúcich

• Pozrite sa na viac ako len funkčnosť a cenu
• Naozaj neradi vymýšľajú. Vynakladanie duševnej energie je vždy drahé
• Neznášajú zmätok a nezrozumiteľnosť.
• Hodnotiť výhody a nevýhody len v porovnaní s inými návrhmi
• Konajte skôr na základe vlastného vnímania produktu ako na základe objektívnych vlastností
• Študujú nie vlastnosti produktu, ale hodnotu týchto vlastností, aby vyriešili problém klienta

Krok 31: Vytvorte lepkavý nápad

Existuje tisíc spôsobov, ako niečo povedať, a len jeden z nich je skutočne nezabudnuteľný. Podniky spravidla vyberajú zvyšných 999 možností a hovoria abstraktnými slovami o kvalite produktov a pozornosti voči zákazníkom. V Eldey Consulting Group odporúčame držať sa základných princípov vytvárania nápadov, ktoré sa držia.

Jednoduchosť. Musíme byť majstrami výnimiek. Potrebujeme myšlienky, ktoré sú jednoduché a bohaté na význam. Zlaté pravidlo je jedna veta taká bohatá na význam, že človek môže stráviť celý život učením sa podľa nej.

Prekvapenie. Porušujeme očakávania ľudí. Buďte kontraintuitívni. Použite prekvapenie na upútanie pozornosti. Systematickým ukazovaním medzier vo vedomostiach ľudí a vypĺňaním týchto medzier môžete vzbudiť záujem počas dlhého časového obdobia.

zvedavosť. Základný mechanizmus šírenia správ. Podľa niektorých antropológov sa záujem primitívnych ľudí o klebety a informácie o živote komunity stal jedným z najdôležitejších dôvodov pre vznik ľudskej reči.

Špecifiká. Lepkavé nápady sú plné konkrétnych obrazov a zmyslových informácií. Obchod zvyčajne hovorí abstraktnými slovami, ktoré si nikto nepamätá. Vezmite si príklad z prísloví - myšlienka je vyjadrená konkrétnym jazykom: vták v ruke je lepší ako koláč na oblohe.

Dôvera. Často nie je tvorený číslami. Ľudí nezaujímajú štatistiky, ale vnútorné sebavedomie.

Emócie. Ľudia sa budú zaujímať o nápady, ak im dáme pocítiť a vcítiť sa do našich slov.

Príbeh. To, čo je prezentované, nie je rozptyl faktov, ale súvislý príbeh. História funguje ako simulátor predstavivosti.

Fáza 32. Zapnite emócie

Emócie sú dôležitou súčasťou komunikácie s klientom. Ak je reklama výbornou a niekedy jedinou príležitosťou, ako klientovi povedať konkurenčné výhody firmy, tak potom Najlepšia cesta urobiť ich zapamätateľnými znamená hrať na emócie spotrebiteľa.

Žiaľ, pri prezeraní reklamy sa až príliš často zdá, že hlavnými pocitmi zákazníkov, ktorých firmy oslovujú, sú pocity chamtivosti a hladu. Nepopieram ich dôležitosť. Je len škoda, že zo všetkej rozmanitosti Maslowovej pyramídy sa spoločnosti zameriavajú najmä na jej nižšiu úroveň. Príklady reklám, ktoré sa rozhodli hrať na nezvyčajné pocity v duši spotrebiteľa, nájdete na tomto odkaze: „“. A vyhrali.

Vypracovanie marketingovej stratégie: Použitie techník sociálneho vplyvu

V konečnom dôsledku o nákupe rozhoduje jednotlivec. To znamená, že má ľudské slabosti. Vrátane toho hlavného – náchylnosti na ovplyvňovanie na základe sociálne normy. Tento typ manipulácie je lacný, ale naučiť sa ho správne používať je mimoriadne ťažké. Odporúčame vám začleniť do vašej marketingovej stratégie niekoľko techník sociálneho vplyvu.

Etapa 33. Použitie techník sociálneho vplyvu

Nech sa páči! Máme tendenciu súhlasiť s požiadavkami tých, ktorých máme radi. A máme radi tých, ktorí nás chvália. Ľudia sú nezvyčajne hladní po komplimentoch. Netreba čakať na ten správny moment, kedy začať chváliť. Aj keď človek vie, že kompliment je úplne nepravdivý, aj tak ho rád počuje. Klienti majú radi aj tých, ktorí sú im podobní. Nevedome majú ľudia tendenciu dôverovať zástupcom „ich“ kruhu. Sú vaši obchodní manažéri ako vaši zákazníci?

autorita. Veríme tomu, čo hovoria vplyvných ľudí. V tomto prípade sa odborníkom často stáva ten, kto diel vyzerá a má potrebné atribúty. Aké známky odbornosti si môže návštevník vášho webu/obchodu ľahko všimnúť?

Spoločenský súhlas. Máme tendenciu správať sa ako iní ľudia. Máme radi, keď naše činy schvaľujú a zdieľajú ostatní. Ukážte, že váš názor je v spoločnosti populárny – a dosiahnete požadovaný efekt. Koľko produktov ste už predali, koľko máte predplatiteľov, koľko klientov ste obslúžili.

Reciprocita. Máme tendenciu vracať dobré skutky. Ak chcete niečo získať, bolo by správne to urobiť ako prvé malý darček. Účinok sa navyše zvýši, ak je darček prispôsobený a neočakávaný pre partnera. Na tom je postavený priemysel vzoriek, darčekov na privítanie a podobných akcií.

Dodržiavanie záväzkov. Snažíme sa správať v súlade s pokynmi, ktoré sme verejne vyhlásili. Ak sa vám teda podarí zabezpečiť predbežnú dohodu o nejakej otázke súvisiacej s hlavnou, polovica práce je hotová.

Vzácnosť. Obtiažnosť získať to, čo chcete, výrazne zvyšuje jeho hodnotu. A núti vás vynaložiť viac úsilia na dosiahnutie. Preto na stránkach ako „rezervácia“ neustále vidíte „zostávajú len 2 izby“.

Použitie viditeľnosti argumentácie. Ak otázka nie je pre človeka významná, môžete ho oklamať kritické myslenie jednoducho vytváraním zdania logických argumentov. Niekedy stačí len fakt slova „pretože“.

Schopnosť vybrať si „menšie zlo“. Počiatočné odmietnutie sa môže stať podnetom na ďalšie dodržiavanie. Ponúka sa vám kúpiť drahé vybavenie. Odmietnete. Predavač: „Môžete si vziať aspoň batérie do diaľkového ovládača? Veď tých je vždy málo...“ Pravdepodobnosť, že po odmietnutí prvýkrát budete súhlasiť aj druhýkrát, je dosť vysoká.

Vývoj marketingovej stratégie: budovanie značky spoločnosti

Majiteľ firmy si často myslí, že značka je niečo, čo súvisí s Coca-Colou alebo McDonald's, a nie s jeho závodom na guľôčkové ložiská v Samare. Toto je nesprávne. Značka je skrytý nástroj predaja, ktorý je zvyčajne zatlačený do kúta.

34. fáza.Vytváranie imidžu spoločnosti

Najúspešnejšie značky sa spoliehajú na večné rozpory vo svete. Harley-Davidson bol spájaný s psancami, ktorí spochybňovali spoločnosť, ducha slobody a dobrodružstva. To je to, čo chcú budúci majitelia motocyklov. Nemôžete si kúpiť ducha slobody, ale môžete si kúpiť Harley-Davidson.

Problémom firmy, ktorá sa snaží definovať značku, je tendencia zjemňovať slová, hľadať konsenzus, pričom by mala zdôrazňovať svoj vlastný charakter. Rozvinutý koncept polohovania nemôže osloviť každého, navyše by nemal osloviť skupinu naproti cieľovému publiku.

Ak si produkt vytvorený a obľúbený medzi nadšencami extrémnych športov začnú kupovať dôchodcovia a tržby spoločnosti začnú rásť, nie je to dôvod na radosť. To je dôvod na poplach a oddelenie nového vývoja.

Obrázok, ktorý si vyberiete, nemusí byť statický. Príklad marketingového umiestnenia knihy „Harry Potter“ pre rôzne cieľové skupiny: ten istý text sa predáva deťom aj dospelým.

Správne vytvorená značka - dôležitý prvok expanziu na nové trhy. Ak sa chcete posunúť novým smerom, nemusíte byť odborníkom, stačí preniesť množstvo aspektov už vytvorenej značky.

To je to, čo robia. Napríklad Caterpillar. Jeden z najväčších výrobcov špeciálnej techniky. Ich marketingové postavenie je spoľahlivosť a udržateľnosť. Ak je svet tvrdší, musíte byť tvrdší aj vy. Musíte prežiť v krutej realite. A tak firma vyrábajúca asfaltéry a buldozéry začala predávať značkovú obuv a mobilné telefóny.

Vývoj marketingovej stratégie: zdroje informácií

Zhromažďovanie informácií: dávajte si pozor na „slepý uhol“. Vrcholový manažment firmy si často neuvedomuje množstvo problémov vo firme. Existuje niekoľko dôvodov, prečo zamestnanci nehovoria o súčasných ťažkostiach:

• Strach z neposlušnosti
• Riziko označenia za „informátora“
• Prednosť osobných vzťahov pred pracovnými
• Bez záruky dôvernosti
• Slabosť dôkazovej základne
• Neochota znášať „temné správy“
• Skrývanie vlastných chýb
• Postoj „do mňa nič“.

Sám manažér sa neustále pýta svojich podriadených, ako sa veci majú. Pod „biznisom“ však zvyčajne rozumieme aktuálny prevádzkový moment v živote firmy. Ako sa vykonávajú objednávky, či sa dosiahli plánované výsledky. Pre riaditeľa aj zamestnanca je ťažké abstrahovať sa od okamžitej situácie. A rozhovor o problémoch riadenia podniku, možnostiach rozvoja je v podstate rozhovorom o stratégii spoločnosti. Vedieť takýto rozhovor je ťažké. Nejde o výsluch, ale o dialóg od srdca k srdcu, ktorý nie je pre oboch účastníkov rozhovoru jednoduchý.

V dôsledku toho nastáva situácia, keď si riaditeľ nie je vedomý niektorých procesov prebiehajúcich v spoločnosti alebo si uvedomuje existenciu problému, ale nerozumie jeho skutočnému rozsahu.

Preto by ste pri tvorbe marketingovej stratégie, analýze stavu v spoločnosti, jej konkurenčných výhod nemali mať istotu, že sú dostupné všetky informácie. Vykonajte krátky online zamestnanecký prieskum o kľúčových otázkach riadenia. S najväčšou pravdepodobnosťou sa naučíte veľa nových vecí.

Pokiaľ ide o externé zdroje: akékoľvek, dokonca aj najkratšie a útržkovité údaje sú lepšie, než odhaduje ktorýkoľvek odborník. Intuícia a názor odborníkov veľmi často nefungujú.

Dôležité je porozumieť zákazníkom – ich problémom a potrebám.

Nájdenie bolestivých bodov spotrebiteľov je najdôležitejšou súčasťou pri vývoji marketingovej stratégie. Nedá sa tomu vyhnúť. Nemožno delegovať alebo outsourcovať. Okrem toho by do poľa mali vstúpiť vrcholoví manažéri. Porozumejú kupujúcemu lepšie ako bežný zamestnanec a spoja jeho problémy s možnosťami rozvoja spoločnosti.

Zhromažďovaním informácií o zákazníkoch, ich potrebách, problémoch, nálade a správaní nepredávame ani sa nesnažíme problém vyriešiť. 95 % času len počúvame a snažíme sa porozumieť spotrebiteľskej skúsenosti zákazníka. Ak je potrebná inovácia, nič nehovoríme, len pozorujeme. Správne poznamenal aj G. Ford: pýtaním sa zistíte, že kupujúci chcú rýchlejšieho koňa.

Vypracovanie marketingovej stratégie: tvorba výsledného dokumentu

Fáza 35. Marketingová stratégia: riadime sa integrovaným prístupom

Marketingová stratégia sa zvyčajne nemôže líšiť od konkurencie iba v jednom aspekte. Obchodné procesy spoločnosti sú úzko prepojené. Aj keď ste sa práve rozhodli zmeniť obal: stalo sa to na základe marketingového prieskumu spotrebiteľov, inzerenti správne vybrali prvky, dizajnér ich nakreslil, výroba zmenila časť linky, predaj upozornil na zmeny, marketing meral efekt . A čo je najdôležitejšie, okrem toho - ak sú zmeny obalu úspešné - znamená to redizajn webovej stránky, zmenu kanálov pre prácu s klientmi, reklamné posolstvo - až po vývoj nových vlastností produktu.

Fáza 36. Marketingová stratégia: kontrola realistickosti plánov

Najčastejšou chybou pri tvorbe marketingovej stratégie je vytváranie príliš optimistických plánov. Manažéri majú tendenciu byť optimistickí, pretože

Preceňujú svoje schopnosti. V hĺbke duše veríme, že sme lepší ako väčšina ostatných ľudí.

Nesprávne určiť vzťah príčiny a účinku medzi udalosťami. Považujeme za samozrejmé, že pozitívne výsledky sú dôsledkom našich osobných zásluh a negatívne sú vplyvom vonkajších faktorov.

Vyberte si najzrozumiteľnejšiu, nie najpravdepodobnejšiu marketingovú stratégiu. Nevieme, čo nevieme. Ako predpoklady pre vypracovanie marketingovej stratégie sa preto vyberajú tie najzrozumiteľnejšie faktory, ktoré môže manažér aspoň nejako vyhodnotiť.

Preháňajte mieru kontroly nad udalosťami. V biznise sa považuje za neslušné hovoriť o faktore obyčajného šťastia pri plánovaní, tým menej ho začleňovať. Preto sa tvrdí, že riziká možno neutralizovať a výsledky sú úplne určené plánovanými opatreniami.

Zámerne zvyšujú optimizmus prognóz. Každá spoločnosť má obmedzené množstvo zdrojov, ktoré môže venovať na realizáciu svojej marketingovej stratégie. Vysoká prognóza potenciálneho zisku je silným argumentom v prospech prijatia projektu.

37. fáza.Marketingová stratégia: dostupnosť objektívnych informácií pre osobu, ktorá robí konečné rozhodnutie.

Pri schvaľovaní vypracovanej marketingovej stratégie sa môže vedenie spoločnosti dostať do nasledujúcich pascí:

Tendencia k spoločnému názoru. Generálny riaditeľ očakáva, že počas skupinových diskusií bola marketingová stratégia podrobne rozpracovaná z rôznych uhlov pohľadu. V skutočnosti je pre účastníkov stretnutia príliš často oveľa jednoduchšie a rýchlejšie dosiahnuť konsenzus a súhlasiť s jedným z vopred navrhnutých riešení, než vypracovať nové.

ChybyHiPPO (názor najlepšie platenej osoby) . Voľba konečnej interpretácie marketingovej stratégie, ktorá pristála na stole generálneho riaditeľa, sa mohla uskutočniť len preto, že najvplyvnejší účastník predbežných stretnutí povedal: „Myslím, že je to ono.“

Nedostatok kontroly.Ľudia nie sú naklonení opravovať ani zjavné chyby riadenia. Kontrola rizika sa vyžaduje, keď sa nápad alebo názor manažmentu kodifikuje do marketingovej stratégie bez potrebného overenia.

„Ukotvenie“ s prvými údajmi. Marketingová stratégia sa zvyčajne prezentuje niekoľkokrát. Prvá možnosť je najoptimistickejšia. Počas následných diskusií, dokonca aj pri výrazných korekciách finančných ukazovateľov, má generálny riaditeľ už v hlave zafixovanú myšlienku „áno, pamätám si, dobré vyhliadky na rast“, čo ho povzbudzuje k odvážnejším rozhodnutiam a odmietaniu nových návrhov ako pesimistických.

38. fáza.Marketingová stratégia: Validácia kvantitatívnych údajov

Niekedy máme pochybnosti o spoľahlivosti marketingových, finančných alebo iných správ prezentovaných spoločnosťou alebo vrcholovými manažérmi. Trvá to dlho, kým sami zistíte veľa ukazovateľov. Volanie audítorov je drahé. Pomocou Benfordovho zákona môžete odhaliť podozrivé miesta pri nahlasovaní seba samého.

Podľa tohto zákona v súbore čísel prevzatých z skutočný život, s 30% pravdepodobnosťou sa na prvom mieste objaví číslo 1 a číslo 9 - iba v 5% prípadov. Pomocou Benfordovho zákona môžete kontrolovať: platby zákazníkov, transakcie, zostatky na sklade, sumy záloh, investičné ukazovatele, denné tržby, platby za poistenie a záruky, objemy dodávok, transakcie kartou, ceny akcií a ďalšie skupiny údajov, ktoré prirodzene vznikajú.

Myšlienka použitia Benfordovej techniky spočíva v tom, že analýza určuje skutočnosť špeciálneho zásahu do skutočných marketingových údajov spoločnosti. Súbory s výpočtom Benfordovho zákona sa dajú ľahko nájsť na Google alebo si môžete vziať hotové excelové šablóny zo stránky Eldey Consulting Group na adrese

Vypracovanie marketingovej stratégie je nevyhnutné na zabezpečenie efektívnosti prebiehajúcich marketingových aktivít. Marketingová stratégia podniku je vypracovaná s prihliadnutím na súbor faktorov, akými sú aktuálna situácia na trhu, vplyv vonkajšieho prostredia, priority rozvoja podniku, vnútorné zdroje podniku a pod.

Vypracovanie marketingovej stratégie umožňuje podniku výrazne rozšíriť zákaznícku základňu a zvýšiť predaj; zvýšiť konkurencieschopnosť produktov/služieb; vytvoriť pravidelný mechanizmus na úpravu existujúcich a vývoj nových produktov; vytvoriť nástroj na masové prilákanie zákazníkov; vytvoriť efektívnu cenovú a produktovú politiku; vytvoriť mechanizmus na monitorovanie marketingových aktivít; zlepšiť kvalitu služieb zákazníkom.

Vývoj a implementácia marketingovej stratégie vyžaduje, aby každá spoločnosť bola flexibilná, schopná porozumieť, prispôsobiť sa a v niektorých prípadoch aj ovplyvňovať pôsobenie trhových mechanizmov pomocou špeciálnych marketingových metód.

Aby podnik prežil a úspešne sa rozvíjal v konkurenčnom prostredí, musí sledovať všetky zmeny na trhu: požiadavky spotrebiteľov, cenové pomery, konkurenciu, ako aj tvorbu nových produktov a zavádzanie nových prvkov do distribučnej siete. Po zozbieraní a analýze potrebných údajov o vonkajšom a vnútornom prostredí spoločnosti sa vypracuje niekoľko možných scenárov strategického rozvoja podnikania.

Tvorba a analýza produktového portfólia, ako aj určovanie marketingových stratégií by mali zohľadňovať strategické perspektívy. Proces vývoja marketingovej stratégie preto spravidla zahŕňa prechod cez určité fázy 10.

Tvorba marketingovej stratégie pozostáva z nasledujúcich fáz:

Obrázok 1.2 - Proces tvorby marketingovej stratégie

1. fáza Vykonávanie situačnej analýzy.

Proces tvorby marketingového plánu, znázornený na obrázku 1.2, začína situačnou analýzou – s podrobná analýza situáciu na trhu. Analyzujú sa existujúce trhové sily, konkurenčné postavenie firmy, politické, právne a sociálno-ekonomické faktory. V prvom rade musíte získať čo najviac viac informácií o trhu, aby sme lepšie porozumeli potrebám spotrebiteľov, politike konkurentov, systémom kanálov propagácie produktov, umiestneniu spoločnosti, maržiam a úrovniam zisku účastníkov trhu. Na identifikáciu hlavných faktorov, ktoré môžu ovplyvniť vývoj spoločnosti, je potrebná hĺbková analýza. Na základe analýzy sú identifikované priaznivé príležitosti pre rast spoločnosti.

2. fáza SWOT analýza.

Ďalšou fázou je vykonanie SWOT analýzy. SWOT analýza zahŕňa analýzu, hodnotenie vonkajších príležitostí a hrozieb, ako aj vnútorného prostredia spoločnosti – jej silných a slabých stránok. Analýza vonkajšieho prostredia je zhodnotenie stavu a perspektív rozvoja najdôležitejších, z pohľadu organizácie, subjektov a faktorov životné prostredie. Environmentálna analýza slúži ako nástroj, pomocou ktorého tvorcovia stratégií monitorujú vonkajšie faktory organizácie s cieľom predvídať potenciálne hrozby a nové príležitosti. Hlavným účelom analýzy je objasniť negatívne a pozitívne vplyvy životného prostredia na budúce aktivity spoločnosti. V procese hodnotenia environmentálnych faktorov sa pozornosť presúva od pochopenia životného prostredia k pochopeniu toho, čo tento štát prostredie môže pre organizáciu znamenať.

Na identifikáciu slúži analýza silných a slabých stránok organizácie vnútorné sily, ktorých využívanie jej môže pomôcť využiť vznikajúce vonkajšie príležitosti a vnútorné slabiny, ktoré môžu skomplikovať budúce problémy spojené s vonkajšími nebezpečenstvami.

Organizačná stratégia musí plne zohľadňovať silné a slabé stránky organizácie a jej konkurenčné schopnosti.

Analýza vonkajších a slabých stránok organizácie, ako aj analýza vonkajšieho prostredia sa končí zostavením zoznamov silných a slabých stránok a ich zoradením z hľadiska ich vplyvu na schopnosť organizácie implementovať stratégiu. Po zostavení zoznamu sa medzi nimi vytvoria spojenia. Je potrebné posúdiť, ako správne sú identifikované silné stránky a či sú v korelácii s priaznivými faktormi a hrozbami. Pochopenie možných situácií sa uskutočňuje pomocou matice SWOT analýzy.

Matica SWOT analýzy je postavená na dvoch vektoroch: stav vonkajšieho prostredia (horizontálna os) a stav vnútorného prostredia (vertikálna os) 12, s. 16.

Na priesečníku osí sa vytvoria štyri polia (kvadranty):

• 1. Pole SO – „sila – príležitosti“. Zaznamenávajú sa tie silné stránky potenciálu organizácie, ktoré zabezpečujú, že využíva ponúkané príležitosti.
• 2. Pole ST – „sila – hrozby“. Zaznamenávajú sa tie slabé stránky potenciálu organizácie, ktoré nedávajú šancu využiť ponúkané príležitosti. Môžu sa zvážiť stratégie rozvoja kapacít.
• 3. Pole WT – „slabosť – hrozby“. Pre organizáciu je to najhoršia kombinácia, preto je o to dôležitejšie, aby sa jej venovala pozornosť. Znižovanie hrozieb je možné len rozvíjaním stratégií rozvoja vlastného potenciálu.
• 4. Pole WO – „slabosť – príležitosť“. Vedenie organizácie by malo určiť vhodnosť využitia príležitostí v prípade takýchto slabých stránok v stave organizácie alebo vhodnosť hľadania stratégie rozvoja potenciálu.

Takáto analýza umožňuje organizácii včas predpovedať vznik hrozieb a príležitostí, identifikovať oblasti, do ktorých by mala spoločnosť nasmerovať zdroje a posúdiť riziká spojené s týmito príležitosťami, vypracovať stratégiu, ktorá umožní organizácii dosiahnuť svoje ciele a premeniť potenciálne hrozby na ziskové príležitosti.

3. fáza Vypracovanie strategického plánu.

Na základe výsledkov SWOT analýzy a analýzy situácie ako celku je vypracovaný strategický plán. Hlavným účelom strategického plánu je určiť strategický smer rozvoja, sformulovať súbor operačných cieľov a tiež položiť základy pre tvorbu marketingovej taktiky. Ide o veľmi dôležitý krok v procese tvorby plánu, pretože si vyžaduje dôkladné preskúmanie atraktivity trhu a konkurenčných výhod podniku na základe situačnej analýzy.

Štúdiom faktorov, ktoré ovplyvňujú atraktivitu trhu a konkurenčnú výhodu, spoločnosť určuje optimálne produktové portfólio. Každý komoditný trh má svoje miesto v celkovom portfóliu. Na základe postavenia produktového trhu v celkovom portfóliu môže spoločnosť stanoviť dlhodobý plán zmeny podielu na každom z produktových trhov.

4. fáza Vypracovanie stratégie marketingového mixu.

Ďalším krokom v procese plánovania je identifikácia marketingových nástrojov, ktoré pomôžu realizovať plán. Celková marketingová stratégia – obrana alebo zvyšovanie podielu na trhu, zúženie zamerania alebo postupný alebo rýchly odchod z trhu – je určená strategickým plánom, ale spoločnosť potrebuje podrobnejšiu marketingovú taktiku na vyriešenie každej prevádzkovej výzvy alebo problému. Každý marketingový nástroj zodpovedá špecifickému prevádzkovému problému, ktorému spoločnosť čelí v kontexte trhovej situácie. Kvalita každého konkrétneho marketingového taktického plánu teda priamo závisí od toho, ako dobre je vykonaná situačná analýza a aké prevádzkové problémy boli identifikované ako výsledok tejto analýzy 41.

5. fáza. Zostavenie marketingového rozpočtu.

Úspešná implementácia marketingových stratégií si vyžaduje vypracovanie marketingových programov alebo podrobných akčných plánov. Akčné plány vám umožňujú vytvoriť referenčný rozpočet. Na základe marketingového rozpočtu sa prideľujú zdroje na realizáciu strategického plánu a marketingovej stratégie.

Pri plánovaní výdavkov sa používajú dva prístupy: „zdola nahor“ a „zhora nadol“. Pri metóde zhora nadol nastavuje produktový manažér celkový rozpočet tak, že určuje výšku marketingových výdavkov potrebných na dosiahnutie cielených predajných cieľov. Suma sa potom rozdelí medzi rôzne prvky marketingový komplex. Pri použití metódy zdola nahor najskôr stanovia, ktoré prvky marketingového mixu sú potrebné na realizáciu produktovej stratégie a následne vyhodnotia marketingový rozpočet ako súčet nákladov na vývoj produktu, reklamu, podporu predaja, distribúciu 12, s. . 128.

6. fáza Prognóza realizácie plánu.

Ak má podnik dostatok zdrojov, je potrebné vytvoriť harmonogram realizácie plánov. V tejto fáze je potrebné presne určiť, kedy by sa mali dosiahnuť určité výsledky (súvisiace s rovnakými ukazovateľmi – podiel na trhu, tržby, zisk), aby bolo možné kedykoľvek posúdiť, ako úspešne sa stratégia implementuje. . Operačné ukazovatele zahŕňajú hodnotenie vonkajšieho trhu – stupeň informovanosti spotrebiteľov, stupeň spokojnosti zákazníkov, dostupnosť produktu, vnímanie produktu a služieb z hľadiska kvality, podiel na trhu – ako aj interné hodnotiace kritériá, napríklad výnosy, marža, marketing efektívnosť.

Stupeň spoľahlivosti týchto odhadov priamo závisí od toho, ako presne sú definované prevádzkové problémy a ciele, strategické plány a marketingová stratégia, ako aj od toho, ako primeraný je marketingový rozpočet vyvinutej marketingovej taktike spoločnosti.

7. fáza Vyhodnotenie výsledkov.

Táto fáza zahŕňa neustále sledovanie trhových zmien a úrovne ziskovosti spoločnosti a porovnávanie získaných ukazovateľov s plánmi. Ak implementácia marketingového plánu neprinesie požadované prevádzkové výsledky uvedené v strategickom pláne, marketingový plán a všetky informácie a predpoklady, na ktorých je založený, sa musia prehodnotiť.

Ak dôjde k nesúladu medzi plánom a skutočnými výsledkami, spoločnosť musí prijať určité opatrenia. Najprv je možné analyzovať existujúce cenové politiky, zľavy pre zákazníkov a predajcov, jednotkové náklady a samotný marketingový rozpočet, aby sme zistili, či existujú ďalšie príležitosti na zlepšenie prevádzkových výsledkov. Po druhé, môžete prehodnotiť celý svoj marketingový plán. Vykonajte situačnú a operačnú analýzu problémov, aby ste zistili, či existujú alternatívne marketingové taktiky, ktoré sú vhodnejšie na dosiahnutie stanovených cieľov. Marketingová stratégia musí súvisieť s aktuálnou situáciou na trhu, prevádzkovými problémami, dostupnými zdrojmi, ako aj hodnotením trhu a výkonnosti samotnej firmy.

Aplikácia v strategickom marketingovom plánovaní moderné metódy Analýza vám umožňuje efektívne riadiť produktové portfólio spoločnosti, rozvíjať vhodné marketingové stratégie pre produktové rady na dosiahnutie cieľov organizácie ako celku.

marketingová stratégia ekonomická

Marketingová stratégia určuje smer propagácie produktu, v ktorom podnik dosahuje maximálny zisk z dlhodobého hľadiska. Rozvoj marketingovej stratégie zahŕňa plán zameraný na konkrétne akcie, ktoré pomáhajú zvyšovať dopyt po produkte a znižovať riziká týkajúce sa aktivít konkurentov. Cieľom projektu je zabrániť tomu, aby spoločnosť zišla z cesty určenej odborníkmi k zvýšeniu ziskovosti, konkurencieschopnosti produktov a efektívnej prevádzke podniku.

Koncept marketingovej stratégie

Kompetentný pomáha dostať firmu na určitú trhovú úroveň v súlade s jej vnútornými možnosťami. Je známych množstvo modelov tejto stratégie, tu sú hlavné:

• Zvyšovanie úrovne obchodnej činnosti (propagácia nového produktu existujúcim zákazníkom na trhu, budovanie nových trhových vzťahov).
• Zlepšenie všeobecná štruktúra spoločnosti.
• Naopak, pokles obchodnej aktivity (stiahnutie produktu, ktorý nie je populárny, odchod zo starého trhu a nasmerovanie väčšieho úsilia na vytváranie nových, produktívnejších vzťahov).
• Vytvorenie spoločnej zahraničnej organizácie so zahraničnými partnermi na území iných krajín.
• Založenie podniku so zahraničnými partnermi na území našej krajiny.
• Spolupráca s viacerými zahraničnými partnermi pri propagácii tovaru na trhoch, kde ste predtým nemohli produktívne pôsobiť.

V závislosti od stanovených cieľov sa vyberie smer, ktorým sa plánuje propagácia, vyvinú sa etapy a zvýraznia sa vlastnosti implementácie značky. Pomocou matematických modelov trhu sa vyberie stratégia, ktorú je potrebné vypracovať:

• „Mini-max“ – vyššia efektivita, ignorovanie všetkých druhov rizík.
• „Maxi-min“ – zníženie rizík, napriek tomu, že zisky môžu klesať.
• Kombinácia prvých dvoch možností.

Aby ste správne napísali stratégiu, musíte venovať pozornosť mnohým faktorom. Najprv musíte urobiť nasledovné:

• Určite skupinu kupujúcich prítomných na trhu, kde sa plánuje umiestniť produkt, zistite ich postoj k nemu a ich potreby.
• Vyberte kupujúcich, pre ktorých budú produkty vyrábané vašou spoločnosťou ideálnou voľbou, bez ohľadu na aktivity konkurentov.
• Vyberte si čo najviac efektívny čas, pri ktorej predaj tovaru dokáže maximálne uspokojiť dopyt spotrebiteľov prítomných na tomto trhu. Nezabudnite na reklamu a sezónnosť, ak to môže ovplyvniť proces.

Je dôležité vytvoriť produkt, ktorý bude spĺňať požiadavky kupujúceho a v neposlednom rade je v tomto projekte cena, ktorá by nemala byť nafúknutá, aby prilákala zákazníkov.

Príklady stratégií a doplnkových taktík

Ako príklad marketingovej stratégie možno uviesť akcie japonských foriem. Smer ich vývoja sa nazýva „stratégia laserového lúča“. Jeho cieľom je dobyť spotrebiteľský trh cudzích krajín výrobkom, ktorý sa nevyrába na ich území, a následne ho presadiť na trhy iných krajín.

V automobilovom priemysle je to jasne viditeľné. Najprv Japonsko uviedlo na trh svoje autá iba v Írsku, Nórsku, Fínsku a Dánsku a až o nejaký čas neskôr, keď už bola vyvinutá pozitívna povesť, Japonsko vstúpilo na zložitejšie trhy západoeurópskych krajín: Švédska, Nemecka a Francúzska. Špecialisti dokázali vypočítať dlhodobé prístupy, ktoré priniesli výrobcovi značné zisky, pozitívnu reputáciu, prístup na nové trhy a nových zákazníkov.

Niektoré spoločnosti navyše používajú defenzívne metódy, ktoré vykazujú dobré výsledky, ak spoločnosť neplánuje získať dodatočné príjmy, a sú celkom spokojné so súčasnou pozíciou na trhu. Cieľom je s istotou obhájiť svoju pozíciu pred konkurentmi. V niektorých prípadoch je možné kombinovať útočné procesy s obrannými. Napríklad, ak podnik opustí trh, aby vyvinul nové segmenty, potom je efektívnejšie použiť tieto dve stratégie spoločne na dosiahnutie svojich cieľov.

Použitá taktika musí prinášať pozitívne výsledky počas celého plánovaného procesu. dávaj pozor na nasledujúce metódy, ak potrebujete zvýšiť predaj:

• Zvýšte objem reklamy a podujatí pri propagácii produktov.
• Analyzujte odbornú úroveň osôb zodpovedných za predaj produktov.
• Stimulujte predaj znížením cien.
• Zaviesť systém stimulov pre špecialistov zodpovedných za predaj tovaru.
• Sledujte kvalitu produktov (nezabudnite o tom písať v médiách).

Ak je potrebné zmeniť objem, ktorý výrazne zaostáva za dopytom, potom:

• Rozšírte svoju výrobnú škálu.
• Zvýšte cenu produktu.
• Znížte počet predajcov.
• Neriadiť pridané vlastnosti na reklamu a podporu predaja.

Tu popisujeme hlavné smery marketingových stratégií, ktoré podnikatelia používajú na prilákanie zisku vo svojom podniku. Vyberte si, ktorá možnosť vám najviac vyhovuje, a podniknite kroky. Veľa šťastia vo vašom úsilí!