Decriptare Tsfo. Management prin structura financiară a companiei. Tipuri de CFD

Bugetarea.

Elaborarea regulată, elaborarea, coordonarea, aprobarea planurilor financiare și controlul asupra executării acestora reprezintă esența bugetării. (pagina 14)

Provocarea este de a evita cheltuirea excesivă. Bani peste sumele planificate, excluzând pierderile.

Perioada bugetară:
Bugetare strategică - 3-5 ani
Bugetare operațională (tactică) - 1 an

Atunci când se elaborează bugete strategice (de exemplu, un buget de dezvoltare), ar trebui să se respecte principiul „alunecării”, care permite:

1. Luați în considerare schimbările externe (inflație, situația pieței), precum și schimbările în propriile obiective, ajustați planurile în funcție de deja rezultate atinse. Ca urmare, previziunile privind veniturile și cheltuielile devin mai precise.

2. Evitați reducerea orizontului de planificare. De exemplu, o întreprindere care o dată pe an în noiembrie aprobă un buget pentru anul următor, în octombrie are planuri doar pentru următoarele 2 luni, ceea ce poate afecta calitatea managementului.

Caracteristici de bugetare:

Ø Planificare - clarificarea operațiunilor principale pentru diviziile individuale ale companiei pentru o perioadă, prevede situații nedorite.

Ø Coordonare si comunicare - se coordonează tipuri individuale de activități pentru activitatea coordonată a departamentelor, realizarea scopurilor organizației.

Ø Stimulare

Ø Control - un buget pregătit cu atenție este cel mai bun standard față de care se compară performanța reală

Ø nota - analiza abaterii dintre rezultatele efective obţinute şi datele bugetare planificate.

Ø Educație - contribuie la studierea de către manager în detaliu a activităților departamentelor sale și a relației unor centre de responsabilitate cu altele.

Ideologia bugetară:

1. Bugetarea totală - planificarea regulată a tuturor funcţiilor implementate de întreprindere.

2. Bugetul necesar - redactarea numărul necesar bugetele de funcționare pentru a calcula bugetele financiare finale.

3. Bugetul minim– planificare financiară (3 bugete financiare)

Construirea planurilor operaționale (bugete) ar trebui să se bazeze pe posibilități reale de încheiere a contractelor. Sarcinile departamentelor pentru atingerea anumitor indicatori ar trebui stabilite în așa fel încât departamentul să aibă timp să dezvolte programe și activități adecvate pentru implementarea lor.

Un buget este un plan de lucru coordonat pentru o organizație. Cuprinde operaționalȘi financiar bugetele.

Bugetul operational arată operațiunile planificate pentru anul următor. Include declarația de venit pro forma , care se formează pe baza:

1) Bugetul de vânzări - Prognoza de vânzări. Ajută la determinarea impactului volumului și prețului produselor vândute asupra fluxurilor financiare. Pe baza strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a capacității de producție și a previziunii în raport cu volumul piețelor de vânzare, se determină numărul de produse potențial vândute. Prețurile de vânzare prognozate sunt utilizate pentru a estima volumul vânzărilor în termeni de valoare.

2) Buget pentru management si cheltuieli comerciale - toate costurile estimate asociate cu vânzarea produselor și furnizarea de servicii. Nu trebuie să vă așteptați la o creștere a vânzărilor în timp ce planificați să reduceți finanțarea pentru activitățile de promovare a vânzărilor. Criteriul eficienței este creșterea depășită a vânzărilor în comparație cu aceste costuri.

3) Bugetul de productie - prognoza volumului producţiei care satisface cererea consumatorilor şi crearea unui nivel de stocuri justificat economic.

4) Bugetul costurilor directe cu materii prime și materiale - prezice volumul achizițiilor și costul acestora pentru a satisface cererea de materii prime.

5) Bugetul costurilor directe cu forța de muncă - conteaza costul total pentru a atrage resurse de muncă direct angajate în producţie.

6) Bugetul cheltuielilor generale - costurile de producție estimate pentru a efectua proces de producție(amortizare, asigurare, inchiriere, intretinere spatii si echipamente).

7) Bugetul cheltuielilor generale si administrative - planificarea cheltuielilor curente de exploatare pentru a menține activitățile întreprinderii. De exemplu, acestea includ costurile de închiriere.

8) Bugetul variabil al cheltuielilor generale - un plan de cheltuieli pentru remunerarea personalului unei anumite unități structurale, costurile cu utilitățile, costurile reparațiilor, costul îmbrăcămintei de lucru etc.

9) Bugetul stocurilor de materii prime si produse finite - necesare pentru buna desfășurare a procesului de producție și vânzarea produselor.

(pentru materii prime- diferența dintre planul de achiziții și bugetul de cost direct al materiei prime, pentru produsele finite- diferența dintre bugetul de producție și bugetul de vânzări)

10) Bugetul pentru costul mărfurilor vândute - Calculează costul de producție al unui produs, incluzând de obicei următoarele costuri:

・Materiale de bază

· Remunerația personalului de producție

Cheltuieli generale de producție

buget financiar reflectă surse presupuse resurse financiare si instructiuni de utilizare a acestora.

Componente:

1) Declarația de venit previzionată - raportul dintre costurile și rezultatele activităților financiare și economice pentru perioada în vederea planificării rezultatelor financiare ale întreprinderii.

2) Bugetul de investiții - reflectă raportul dintre costurile de pornire și sursele externe de finanțare ale acestora, combină: buget capitalȘi plan de creditare.

3) Buget de numerar - prognoza flux de fonduri pentru a evita perioadele de nefuncționare și lipsa de numerar (p. 26-28). Asigurarea solvabilității întreprinderii. Constă din două părți:

· Venituri așteptate. Pentru a determina fluxul de numerar, utilizați bugetul de vânzări, informații despre vânzarea acțiunilor, activelor etc.

· Plăți așteptate - costul materialelor și al forței de muncă și așa mai departe.

4) Situația previzională a poziției financiare (bilanţul previzional)- determinarea cresterii necesare a anumitor tipuri de active cu asigurarea echilibrului intern al acestora, formarea unei structuri optime de capital care sa asigure stabilitatea financiara a societatii.

Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC)

Director de buget - Director financiar (expert, coordonator)

Centrul de planificare este o subdiviziune structurală care are dreptul exclusiv de a determina principalele tendințe în dezvoltarea unei întreprinderi. Realizează o prognoză de afaceri, care este ulterior comunicată centrelor de responsabilitate financiară.

Centre de responsabilitate financiară- divizii ale întreprinderii, ale căror responsabilități includ monitorizarea întocmirii unui plan de activitate al întreprinderii dintr-un set de sarcini de afaceri, precum și monitorizarea mișcării resurselor materiale și financiare în stadiul realizării activităților planificate.

Există 4 tipuri de CFD:

prin venituri– management comercial și de marketing

prin profit– management financiar si economic

pe cheltuieli– managementul producției, suport tehnic și reparații

4) Centrul de Responsabilitate Financiară pentru investitii– management dezvoltare tehnicăși lucrează cu personalul

1) Centrul de Responsabilitate Financiară dupa venit:

Înregistrează și compară bugetul și veniturile reale. Sarcina - maximizarea veniturilor din vânzări, cu toate acestea, managerul nu are capacitatea de a varia prețurile și este limitat în cheltuirea banilor.

Centru regional de vânzări, a cărui conducere nu este responsabilă pentru costul de producție. Centrul acumulează informații despre implementarea planului de vânzări, ajustează datele pentru rata inflației, analizează datele, controlează primirea fondurilor, fiind astfel responsabil de volumele vânzărilor și cheltuielile comerciale.

2) Centrul de Responsabilitate Financiară prin profit:

Înregistrează și compară costurile, veniturile și profiturile bugetate și reale. Controlează prețul de vânzare, volumul vânzărilor și toate costurile reale. Pregătește informații pentru declarația de profit a organizației în ansamblu. Șeful centrului are dreptul de a alege piețele unde vor fi vândute produsele, de a determina gama și volumul produselor și de a alege furnizorii.

Acesta este centrul prin care se poate calcula rezultatul financiar în ansamblu

(organizație sau filială).

3) Centrul de Responsabilitate Financiară dupa cost:

Lucrează conform devizului de cost aprobat, înregistrează și compară bugetul și costurile efective. Șeful răspunde de îndeplinirea funcțiilor în limitele bugetului de cheltuieli stabilit. Sarcina este pe termen lung minimizarea costurilor printr-un control bugetar constant.

Contabilitate. Este dificil de estimat ponderea profitului din cauza contabilității, dar este posibil să se stabilească ținte de cost planificate. Astfel de diviziuni nu aduc profit, ele pot contribui la creșterea acestuia doar prin organizarea raționalizării, planificarea și contabilizarea costurilor de producție.

Centrul de cost poate fi împărțit în 2 categorii:

o Centru de cost standard- controlul resurselor necesare pentru eliberarea fiecărei unități de producție (compararea indicatorilor planificați cu cei efectiv suportați)

o Centrul de cheltuieli discreționare- rezultatul nu poate fi măsurat în termeni financiari, nu există o relație clară între resursele consumate și rezultatele obținute.

4) Centrul pentru Responsabilitate Financiară pentru investitii:

Înregistrează și compară costurile bugetate și efective, veniturile și investițiile de capital. Controlează valoarea activelor prin investirea propriilor profituri. Managerul este împuternicit să facă investiții în conformitate cu criterii stabilite, de exemplu, dacă rata de rentabilitate așteptată nu este sub o anumită limită. Indicatorul rentabilității investiției acționează de obicei ca un criteriu de formare a sistemului. Pot fi impuse restricții privind valoarea investiției permise.

5) Există un concept centre de risc responsabilitate financiară (sau centre de strategie de afaceri) sunt centre de investiții care introduc noi tipuri de afaceri și au autoritatea de a-și determina independent strategia de dezvoltare. În faza inițială, este posibil să nu-și recupereze costurile de investiție, totuși, organizarea lor implică posibilitatea compensării pierderilor datorate profiturilor de la alte departamente ale organizației conform planului de afaceri.

Toate pot exista în cadrul aceleiași întreprinderi.

*Centrele de responsabilitate financiară pot fi create dintr-o singură divizie, unind divizii și separând Districtul Federal Central de o singură divizie, cu responsabilitatea individuală a șefului fiecăreia separat.

Structurarea financiară este un mecanism de delegare a autorităţii şi de repartizare a responsabilităţii pentru performanţa financiară şi economică. În conformitate cu indicatori economici se formează activități, precum investiții, profituri, venituri, costuri, centre de responsabilitate, care sunt înzestrate cu competențe corespunzătoare și răspund de acești indicatori.

Centrul de investiții (CI) este învestit cu autoritate și responsabilitate pentru investițiile companiei, centrul de profit (CP) - pentru indicatorii de profit. Pe baza autorității și responsabilității pentru indicatorii de profit, apar centre de profit. Dacă divizia este responsabilă pentru venitul (venitul) companiei - acesta este centrul veniturilor (CD). Dacă unitatea are autoritatea de a suporta numai costuri, atunci va fi un centru de cost (CZ).

De regulă, atunci când se înființează managementul bugetului într-o companie, devine necesară revizuirea acestuia structura organizationala. Formarea structurii organizatorice trebuie să se facă adesea iterativ, reconstruind structura financiară și făcând ajustări în cazul unor deficiențe în formularea sistemului de management bugetar.

Declarația de gestiune bugetară prevede:

dezvoltarea structurii financiare a companiei;

dezvoltarea structurii bugetare a companiei.

După cum sa menționat deja, în funcție de gradul de control de către managerul unității a unor indicatori de performanță precum venitul, costurile, profitul, profitul marginal, randamentul capitalului investit, există șase tipuri principale de centre de responsabilitate:

centre de cost;

centre de venituri;

centru de venit marginal;

centre de profit;

centre de investiții;

centre de risc.

Centrele de cost sunt acele centre de responsabilitate în care angajații controlează și sunt responsabili doar pentru costuri, dar nu și pentru

190 Capitolul 3 monitorizează alți indicatori, cum ar fi venitul, marja, profitul, investiția.

Centrele de cost sunt de obicei departamente de service. De exemplu, departamentul de depozitare și depozitare, departamentul IT, departamentul financiar sunt toate centre de cost.

În centrele de cost, standardele de cost sunt stabilite în scopuri bugetare. Costurile sunt normalizate pe baza funcției de cost - indiferent dacă sunt variabile sau fixe. Costurile variabile ale centrului de cost sunt normalizate ca rate unitare, de obicei ca procent din vânzări. Costurile fixe sunt normalizate ca indicator absolut- cuantumul costurilor. Natural, costuri fixe de asemenea, se modifică odată cu modificările volumelor, dar aceste modificări nu sunt liniare și funcția de modificare a acestor costuri este treptat.

Centrul de venit - unitate structurală responsabilă de venitul (volumul vânzărilor) pe care îl aduce întreprinderii prin activitățile sale.

Șeful centrului de venituri este responsabil de nivelul veniturilor (vânzărilor) unității. Asta nu înseamnă că nu există costuri într-o astfel de unitate. Doar scopul funcțional al acestei unități este de a genera venituri. Centrele de venit, de regulă, sunt diviziile de vânzări ale companiei.

Centrul de venit marginal - o unitate structurală responsabilă de venitul marginal (diferența dintre venituri și costurile directe) în cadrul activităților sale.

Centru de profit - o unitate structurală responsabilă de valoarea profitului obținut ca parte a activităților sale (diferența dintre venituri și costurile totale).

Centru de investiții - o unitate structurală care are dreptul de a dispune de active imobilizate ale întreprinderii (să facă investiții și dezinvestiții) și este responsabilă pentru valoarea ROI (rentabilitatea investiției).

Un centru de risc este o subdiviziune structurală care, până la atingerea unui anumit nivel de venit sau profitabilitate, este un centru de cost, iar după ce este atins, un centru de profit sau de investiții.

Adesea, atunci când descriem structura financiară a unei companii, se poate întâlni conceptul de „CFD”. Centru contabilitate financiara- aceasta este o unitate care ține evidența veniturilor sau costurilor, dar nu este responsabilă pentru valoarea acestora (de exemplu, contabilitate).

Atunci când se formează structura financiară a unei companii, este necesar să se facă distincția între centrele de responsabilitate și centrele de cost (centrele de cost). Având în vedere că centrul de responsabilitate financiară poate fi un angajat individual al companiei, este necesar să se separe în mod clar conceptul de centru de responsabilitate de centrul de cost. De exemplu, un fierbător electric care funcționează într-un birou este un centru de cost, în timp ce un electrician (departamentul de întreținere electrică) care ține cont de consumul de energie electrică este un centru de responsabilitate.

Organizarea managementului bugetului într-o companie conform CFD 191 Acordarea structurii organizatorice a statutului de CFD vă permite să treceți de la metodele administrative de management la cele financiare și să coordonați activitățile cu rezultatele sale financiare cu ajutorul centrelor de responsabilitate. Astfel conexiunea atributii functionale diviziunile cu rezultate financiare se realizează prin structura financiară a firmei. Respectarea indicatorului de responsabilitate financiară a Districtului Federal Central prin realizarea indicatorilor de performanță planificați stabiliți în buget va asigura profitul și alte rezultate financiare ale companiei.

Mai multe despre subiectul Managementul folosind structura financiară a companiei. Tipuri de CFD:

1. Procedura de formare a CFD-ului și structura financiară a companiei

Tehnologia de bugetare a devenit de multă vreme parte integrantă a sistemului de management al companiilor occidentale și devine din ce în ce mai răspândită în practica internă. Sistemul de management al bugetului este necesar, în primul rând, de către proprietarii companiei și conducerea de vârf a acesteia. Vă permite să gestionați eficient compania prin stabilirea unor obiective specifice, planificarea, monitorizarea pe baza planurilor aprobate, analizarea rezultatelor și compararea acestora cu indicatorii planificați, identificarea cauzelor abaterilor și luarea deciziilor care elimină aceste discrepanțe.
Această carte se bazează pe principii moderne studiul calitativ accelerat și memorarea oricăror subiecte. Recomand să citești de 2-3 ori și vei stăpâni cu ușurință subiectul.
Manualul conține atât material teoretic, cât și recomandări practice.
Cu sinceritate,
Shevchuk Denis
www.deniskredit.ru

Accentul acţionarilor şi senior managementîntreprinderea reprezintă un număr de indicatori cheie ai activităților sale, numiți indicatori țintă. De regulă, acestea sunt randamentul capitalului investit, profitabilitatea activelor, productivitatea muncii etc. Acești indicatori arată cât de bine funcționează întreprinderea.
Bugetele elaborate si aprobate reflecta nu doar indicatorii doriti de conducerea companiei, ci si nevoia reala de resurse necesare implementarii acestora. Prezența acestor planuri permite conducerii companiei să ia în considerare cu atenție indicatorii prognozați, să evalueze perspectivele reale de realizare a acestora, ținând cont de resursele disponibile și de posibilitățile de atragere a finanțării necesare.
Compararea obiectivelor planificate cu cele atinse face posibilă luarea de decizii în cunoștință de cauză cu privire la domeniile în care este indicat să se investească resurse financiare, ce tipuri de produse ar trebui abandonate, ce structuri de întreprindere sunt ineficiente și necesită atenția managementului de vârf.

1. Bugetarea este un instrument pentru atingerea obiectivelor companiei
2. Bugetarea este managementul afacerii
3. Bugetarea este management bazat pe indicatori financiari echilibrați
4. Bugetarea înseamnă gestionarea cu bugete
5. Bugetarea acoperă bucla completă de control
6. Bugetarea acoperă toate nivelurile de management
7. Bugetul se realizează în mod regulat

Dacă o întreprindere întocmește bugete (adică niște planuri financiare), putem spune că acolo a fost introdus un sistem de bugetare? Cel mai adesea, după o cunoaștere apropiată a modului în care sunt întocmite și utilizate bugetele, urmează un răspuns negativ. Înțelegerea ce este exact management bugetar- până acum o întâmplare destul de rară chiar și în rândul șefilor de servicii financiare ai întreprinderilor. Între timp, termenul „bugetare” este utilizat pe scară largă și atrage atenția ca tehnologie de management la modă. În opinia noastră, este timpul să luăm în considerare cu atenție care sunt principiile cheie pentru tehnologia de bugetare pentru a distinge bugetarea „corectă” de cea „falsă”.
Bugetele sunt planuri pentru activitățile unei întreprinderi și ale diferitelor sale unități structurale, exprimate în termeni financiari (pentru mai multe detalii, vezi Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2008). Scopul principal al bugetelor este de a sprijini rezolvarea a trei sarcini de management:
prognoza starea financiara;
analiza comparativa rezultate planificate și efectiv obținute;
evaluarea si analiza abaterilor identificate.
Deci bugetele sunt doar instrumente guvernanța corporativă. Disponibilitate niste bugetele nu înseamnă încă că pot fi utilizate eficient sau că ele „funcționează” cu adevărat în bucla de management al întreprinderii.
Experiența a arătat că forma unui ghid metodologic pas cu pas pentru auto-setarea bugetului sa dovedit a fi solicitată pe piață, deoarece întreprinderile nu au suficiente cunoștințe în domeniul tehnologiei pentru a implementa orice sistem de management al întreprinderii.

Alocam șapte principii de bază, construirea unui sistem de management bugetar cu drepturi depline. Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

1. Bugetarea este un instrument pentru atingerea obiectivelor companiei
Înainte de a dezvolta un plan, trebuie să definiți obiectivele. Planificarea fără obiective este destul de inutilă. Obiectivele se formează la nivelul strategic al guvernării corporative. Astfel, bugetarea este un instrument de implementare a strategiei întreprinderii. Cu ajutorul acestei tehnologii se asigură o legătură inextricabilă între obiectivele strategice și planurile care vizează atingerea acestora și asigurarea implementării planurilor prin procese operaționale. Bugetarea este cea care aduce strategia în acțiune (pentru mai multe detalii, vezi Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2008).
Formal, puteți întocmi bugete fără să vă faceți griji cu privire la unele obiective. Ei fac atât de des. Dacă în această activitate se poate găsi vreo semnificație, atunci ea constă doar în obținerea prognoza financiara: ce se va întâmpla dacă vom continua să „mergem cu fluxul”.

2. Bugetarea este managementul afacerii
Baza bugetării este structura financiara. Ar trebui să reflecte, în primul rând, structura afacerii și tipurile de activități în care este angajată întreprinderea. Dacă o întreprindere conduce mai multe afaceri care sunt surse de profit relativ independente, atunci fiecare afacere ar trebui să aibă propriile bugete. Acest lucru este necesar pentru a evalua corect rezultatele activităților din fiecare domeniu, pentru a asigura management eficient fiecare dintre ei.
Din nou, este posibil să se întocmească în mod oficial un buget unic al companiei fără a fi nevoie să se confrunte cu sarcina dificilă de a construi structura financiară potrivită. Aceasta este, de asemenea, o situație destul de comună. Beneficiul unui astfel de buget este neglijabil. Potrivit acestuia, este imposibil să se determine de unde apare profitul și unde este „mâncat”, ce ținte sunt stabilite pentru șefii diferitelor unități structurale și în ce măsură sunt atinse. Cu alte cuvinte, astfel de bugetul ca instrument de management este inutil.

3. Bugetarea este management bazat pe indicatori financiari echilibrați
Înainte de a trece la elaborarea bugetelor, este necesar să se stabilească după ce indicatori financiari se ghidează managementul companiei, care indicatori sunt acceptați ca criterii pentru succesul activităților companiei pentru perioada de planificare. Acești indicatori ar trebui să fie legați de obiectivele strategice și să fie foarte specifici. De exemplu, a spune că alegem profitul ca unul dintre indicatorii cheie înseamnă a nu spune nimic. Profitul poate fi pe termen lung sau curent, deci trebuie asociat cu o perioadă de timp. În plus, profitul poate fi marginal, brut sau net. Această alegere determină prioritățile liderilor și managerilor companiei la toate nivelurile.
În plus, performanța financiară trebuie să fie echilibrat deoarece o îmbunătățire a unui indicator duce adesea la o deteriorare a altuia. Și, în sfârșit, indicatorii ar trebui să reprezinte un sistem care să acopere toate elementele structurii financiare.
Un sistem echilibrat de ținte și constrângeri financiare constituie „arhitectura” sistemului de bugetare, în conformitate cu care sunt elaborate bugetele.

4. Bugetarea înseamnă gestionarea cu bugete
Principalele instrumente ale tehnologiei de gestionare a bugetului sunt trei bugete principale:
Bugetul fluxului de numerar destinat managementului lichiditate;
Bugetul de venituri și cheltuieli pentru a ajuta la gestionarea eficienta operationala;
Soldul prognozat necesar pentru management Valoarea activului companiilor.
Bugetele principale sunt pregătite nu numai pentru companie în ansamblu, ci pentru fiecare unitate de afaceri (centru de profit) și reprezintă doar „vârful aisbergului” al sistemului bugetar, care include multe bugete de operare și suport interconectate.

5. Bugetarea acoperă bucla completă de control
Orice proces de management este o buclă închisă, incluzând etapele de planificare, control, analiză și reglementare. Pe baza rezultatelor ultimei etape se pot lua decizii privind redistribuirea resurselor, ajustarea planurilor, recompensarea celor care s-au distins, pedepsirea celor responsabili etc.
Cu toate acestea, în procesul de bugetare, doar funcția de planificare este adesea evidențiată. Evident, dacă planul nu „funcționează” ca instrument de monitorizare și analiză a rezultatelor obținute, nu servește drept bază pentru construirea unui sistem de motivare pentru manageri și angajați, valoarea acestuia este amortizată.

6. Bugetarea acoperă toate nivelurile de management
Una dintre caracteristicile importante ale unui sistem eficient de bugetare este distribuția sa „totală” la toate nivelurile structurii organizaționale. Implicarea în procesul de bugetare a fiecărui angajat responsabil pentru o anumită „linie” a bugetului ne permite să rezolvăm câteva sarcini importante:
Reducerea complexității procesului de bugetare prin descentralizarea acestuia (un buget excesiv de centralizat este dificil de dezvoltat, ajustat și monitorizat execuția acestuia).
Cresterea responsabilitatii anumitor executanti prin delegarea acestora a autoritatii si responsabilitatii pentru implementarea anumitor indicatori bugetari.
Construirea unui sistem eficient de motivare legat de planuri financiare companiilor.
Este important să înțelegeți că bugetarea este planificare colectivă la care participă manageri de toate nivelurile de conducere. Coordonarea consecventă a planurilor la toate nivelurile organizației este similară cu procesul de încheiere a unui acord între „managerii” companiei pentru a obține un rezultat agreat. Prin urmare, bugetul poate fi definit ca tratatîntre participanții managementului financiar pe acțiuni coordonate care vizează atingerea scopurilor companiei.

7. Bugetul se realizează în mod regulat
Adesea, planul elaborat este pus „pe raft” până la sfârșitul anului, când vine momentul să facem bilanțul. Este clar că un astfel de plan este inutil, iar timpul petrecut pentru a-l dezvolta este pierdut.
Bugetarea, ca orice proces de management, ar trebui efectuată continuu. Planul aprobat este doar baza pentru continuarea lucrărilor de planificare. Este destul de corect să observăm că orice plan devine învechit în momentul în care este aprobat. Motivul pentru aceasta este schimbarea constantă a condițiilor și parametrilor care au servit ca bază pentru pregătirea planurilor. Înțelegerea și evaluarea noastră a situației se schimbă, de asemenea, și există o nevoie constantă de a face ajustări la planurile dezvoltate. Realizarea acestei eterne nemulțumiri față de rezultatul planificării l-a determinat pe generalul Eisenhower într-o zi să exclame: „Planurile nu sunt nimic, planificarea este totul!” Într-adevăr, procesul de planificare este, într-un fel, mai important decât rezultatul pe care îl urmărește. Deoarece este în cursul planificării că liderii la toate nivelurile colectiv să dezvolte abordări coordonate pentru rezolvarea problemelor, să înțeleagă provocările cu care se confruntă, să evalueze limitările, oportunitățile și riscurile.
Rezumând, vom da o definiție a gestiunii bugetare, rezumând prevederile discutate mai sus.
Bugetare - tehnologia managementului afacerilor la toate nivelurile companiei, asigurand realizarea obiectivelor sale strategice cu ajutorul bugetelor, pe baza unor indicatori financiari echilibrati.

În realitate, nu există cerințe obligatorii la modul în care bugetele ar trebui utilizate pentru a gestiona o întreprindere. Spre deosebire de contabilitate, nu există recomandări și reguli aprobate. Introducerea tehnologiei de gestionare a bugetului este un proces creativ în care trebuie să fim ghidați de înțelegerea „mecanismelor” de management, cunoștințe. propria afacere si bunul simt.

Bugetarea este...

Să începem cu ce înseamnă termenul în sine. Există o mulțime de definiții ale acestui concept, dar pentru a evita neînțelegerile, să ne întoarcem la glosarul contabilității de gestiune, elaborat de experți comandați de Ministerul Dezvoltării Economice al Rusiei. Bugetarea (planificare, bugetare) este procesul de planificare a mișcării resurselor pentru o întreprindere pentru o anumită perioadă viitoare și (sau) proiect. Astfel, introducerea bugetare ajută la crearea unei complete și suficiente sistem eficient management. Mai mult, un sistem de bugetare bine stabilit ar trebui să ajute nu numai la rezolvarea problemelor managementului operațional, ci și la atingerea obiectivelor strategice stabilite de conducerea companiei.
Ce beneficii va obține compania din sistemul de bugetare? Implementarea acestuia va permite conducerii să planifice activități financiare și economice cu așteptarea obținerii unui anumit rezultat financiar, adică să definească în mod clar obiectivele și să stabilească indicatori de performanță măsurabili. În plus, se va putea direcționa activitățile tuturor departamentelor pentru atingerea rezultatului financiar țintă, evidențiind ariile de responsabilitate și repartizând funcțiile de management financiar între șefii de departamente. Schimbul de informații și interacțiunea se vor îmbunătăți diviziuni structuraleîntre ei.
Bugetarea va contribui la optimizarea fluxurilor financiare prin determinarea prealabilă a perioadelor critice din activitățile companiei și a necesității de finanțare externă. Cu ajutorul bugetării, poți detecta „blocurile” în management și poți lua la timp deciziile de management necesare.
Această tehnologie are ca scop utilizarea analizei abaterilor „plan – fapt” pentru ajustarea activităților. Să ia în considerare totul opțiuni posibile dezvoltarea evenimentelor, este posibil să se efectueze o analiză de scenariu „ce se va întâmpla dacă?”.

Învățarea din cărți este eficientă, economică.
Cititul cărților este prestigios, modern, profitabil.
Cunoașterea este, de asemenea, capital, care este mereu cu tine.
Shevchuk Denis

Oamenii inteligenți trăiesc mai mult. Rata mortalității persoanelor cu un nivel de educație ridicat este de patru ori mai mică decât cea a persoanelor cu studii reduse.

Managerul este un manager angajat, șeful! Daca nu ai un singur subordonat, nu esti manager, ci specialist maxim!

Reteta pentru succes

Pentru o bugetare de succes, trebuie luate în considerare o serie de puncte.
În primul rând, amintiți-vă că bugetarea face parte din sisteme de contabilitate de gestiune (SUU). În bugetare, informațiile de management sunt folosite pentru a obține date de prognoză. Datele pentru analiza abaterilor „plan – fapt” provin din SMS. Bugetarea este strâns legată de structura financiară a companiei, care se bazează pe principiile descentralizării managementului, care stau și la baza sistemului de contabilitate de gestiune. În cele din urmă, bugetarea este strâns legată de sistemul de management al costurilor, care face, de asemenea, parte din SMS. Ajută la stabilirea limitelor de cheltuire a resurselor și a ratelor de profitabilitate pentru anumite tipuri bunuri și servicii, proiecte, linii de activitate și subdiviziuni structurale ale companiei (Shevchuk D.A. Organizarea și finanțarea investițiilor. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).
În al doilea rând, pentru a introduce un sistem de bugetare, este necesar să se efectueze anumite acțiuni preliminare, și anume, să se efectueze diagnostice de afaceri (un fel de „inventar”) ale companiei. Multe companii au învățat bine cum să analizeze diverse informații legate de afacerea lor, să pregătească rapoarte analitice și să planifice. Suficient un numar mare de companiile realizează (sau cel puțin încearcă să facă) principalele bugete financiare - bugetul de cash-flow și bugetul de venituri și cheltuieli. Întreprinderile mari care operează în ora sovietică, se disting de obicei prin departamente de planificare și economice puternice, în care obișnuiau să curgă toate informațiile despre activitățile financiare și economice și unde a fost stabilit un sistem de planificare și raportare. Prezența unei astfel de baze de management simplifică procesul de înființare a unui sistem de bugetare.

Unde să încep?

De obicei, în procesul de diagnosticare a afacerii, se face o evaluare a stării actuale a structurii și a sistemului de management al companiei și o analiză a eficacității sistemului existent. planificare financiarași control în termeni de exhaustivitate, fiabilitate și promptitudine a furnizării informațiilor.
După diagnosticare, se dezvoltă conceptul de creare a unui sistem de bugetare. Sunt determinate scopurile, obiectivele și principiile construcției acestuia, componența și structura sistemului (centre de responsabilitate financiară, formulare, reglementări). Se realizează descrierea proceselor de planificare, control și analiză. Apoi se determină ordinea dezvoltării, implementării și întreținerii sistemului.

Fiecare sistem are propriile reguli

Care sunt acestea pentru construirea unui sistem de bugetare?
Bugetarea este o tehnologie de management. Prin urmare, la configurarea acestuia, trebuie luate în considerare trei aspecte: metodologie, organizareȘi automatizare .
Metodologia de bugetare este un set de reguli după care este construit sistemul. Compania, pe baza caracteristicilor afacerii sale, stabilește ce metode pot fi utilizate.
Introducerea bugetării merge în două direcții:
Se elaborează bugetul principal sau principal al companiei, care este un sistem de planificare bugetară integrată pentru toate activitățile și depinde de procesele de afaceri;
· se construiesc bugete ale subdiviziunilor structurale si bugete consolidate a caror compozitie depinde de structura organizatorica a societatii.

De ce avem nevoie de un buget general (de bază) al companiei?

Conform glosarului de contabilitate de gestiune discutat mai sus, buget(buget) este informații despre veniturile, cheltuielile, activele și pasivele planificate sau așteptate. Bugetul este un plan directiv pentru operațiunile viitoare și este folosit pentru a planifica, controla și evalua performanța companiei.
Una dintre principalele dificultăți întâmpinate în implementarea bugetării este lipsa unei forme de buget standard, care trebuie respectată cu strictețe. Astfel de forme trebuie dezvoltate astfel încât, pe de o parte, să fie convenabile și informative și, pe de altă parte, să nu fie foarte greoaie. De regulă, prima dată nu este posibil să se creeze formulare de buget care să mulțumească pe toți cei care lucrează cu ele. Este nevoie de mai multe iterații înainte de a alege un format convenabil. Structura bugetului depinde de subiectul bugetului, de dimensiunea organizației și de alți parametri.
Bugetarea se bazează pe bugetul general, care este un plan de lucru coordonat în toate departamentele sau funcțiile pentru companie în ansamblu. Se compune din operaționalȘi financiar bugete, a căror componență își determină întreprinderea. De exemplu, pentru întreprinderile producătoare(PP) Setul standard propus de bugete incluse în bugetul principal arată cam așa.

1. Bugetul de funcționare al PP:
Bugetul de vânzări
Bugetul de producție
Bugetul de inventar
Bugetul de achiziții (utilizarea materialelor sau costurile directe ale materialelor);
bugetul pentru cheltuieli generale;
bugetul pentru costurile forței de muncă;

buget pentru cheltuieli generale si administrative;

2. Bugetul financiar al PP:
buget de capital (buget de investiții);

soldul prognozat.
Bugetele financiare pot include și un plan de creditare, un buget fiscal etc.
Pentru organizațiile comerciale (OT), componența bugetului principal va fi diferită. Iată una dintre opțiunile lui.

1. Bugetul de întreținere pentru întreținere:
Bugetul de vânzări
Bugetul de achiziții
balanța comercială;
Bugetul cheltuielilor afacerii
buget pentru cheltuieli administrative;
· Declarația de profit și pierdere previzionată.

2. Bugetul financiar pentru întreținere:
Bugetul fluxului de numerar
un plan de creditare
soldul prognozat.
Relațiile dintre bugete ar trebui să fie reflectate în diagramă. Aceste link-uri vor fi apoi folosite la completarea bugetelor.

Bugetul depinde de strategia companiei?

La construirea bugetului principal, este necesar să se decidă asupra metodologiei de completare a acestuia. Există două opțiuni de construcție: bugetare de sus în jos și bugetare de jos în sus.
Sub bugetare de sus în jos este înțeles ca definiția de către conducerea de vârf a unui anumit indicator strategic, care este stabilit în sistemul bugetar. Pe baza valorii acestui indicator la niveluri inferioare, se determină ce condiții inițiale de afaceri (anumiți indicatori de cost) sunt necesare pentru atingerea valorii cerute a indicatorului strategic. Dacă devine clar că conditiile existente este imposibil să se obțină valoarea cerută, atunci poate fi revizuită. Astfel, există un proces de ajustare necesar pentru ca bugetele să fie realizabile. Elaborarea indicatorilor strategici presupune formalizarea strategiei companiei, care consta in construirea de harti strategice si sistem echilibrat indicatori de performanță (Balanced Scorecards).
Ca obiective strategice financiare, puteți alege diferite performanta financiara a firmei.
Cele mai frecvente sunt măsurile de profitabilitate, cum ar fi venitul net sau câștigul pe acțiune.
Destul de des folosiți fluxurile de numerar care caracterizează lichiditatea. Activitatea de investiții este evaluată folosind indicatorul rentabilității investiției (ROI), care leagă profitul primit de întreprindere de activele atrase și se calculează ca raport dintre profit și capitalul investit. Alături de rentabilitatea investiției, se utilizează raportul profit net la capitalul social (Return on Equity, ROE) este cel mai des utilizat indicator pentru rezolvarea sarcinii pe termen lung de creștere a valorii economice a companiei. Din ce în ce mai mult, așa-numitul profit economic, care este definit ca creșterea valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare de la o perioadă la alta, minus investiția netă a proprietarilor în întreprindere, devine din ce în ce mai răspândit.
Bugetarea de jos în sus presupune construirea unui sistem de bugetare începând cu bugetul de vânzări. Pe baza vânzărilor planificate și a costurilor aferente se obțin anumiți indicatori financiari ai activităților companiei. Dacă valorile acestora nu se potrivesc conducerii de top, atunci bugetele incluse în bugetul de funcționare sunt revizuite.
Principala problemă în elaborarea unui buget de vânzări este prognozarea volumelor acestora. Prognoza vânzărilor se transformă într-un buget de vânzări dacă conducerea companiei consideră că volumul estimat de vânzări poate fi atins.
La pregătirea unui buget de vânzări, este necesar să se țină cont de nivelurile volumelor vânzărilor din perioadele anterioare și să se analizeze o serie de factori macroeconomici, fiecare dintre care poate avea un impact semnificativ asupra volumului vânzărilor și dependența acestuia de rentabilitatea produsului.
Fiabilitatea prognozei vânzărilor este sporită prin utilizarea unei combinații de metode experte și statistice. Acestea includ: metoda mediei mobile, analiza regresiei, analiza tendințelor, metoda Delphi, analiza Markov etc.
La etapa de intocmire a bugetului principal, se analizeaza si se precizeaza politica de pret si credit a firmei, strategia de gestionare a stocurilor, se identifica si se evalueaza riscurile. consecinte posibile decizii de management (mai multe detalii în cartea Shevchuk D.A. How to make a business plan: the first step to your business. - M .: AST: Astrel, 2008).

Ce este inclus în conceptul de „organizare a bugetării”?

Organizarea bugetării ar trebui să înceapă cu crearea unei structuri financiare - centrele de responsabilitate financiară (CFD).
Pentru a construi bugetele diviziilor structurale ale companiei, este necesar să se analizeze structura organizatorică a companiei. Determină nu numai procedura de consolidare a bugetelor departamentelor, ci și structura financiară, care poate coincide sau nu cu structura organizatorică.
Procedura de analiză a structurii organizatorice a unei companii poate fi împărțită în etape. În primul rând, trebuie să compilați o listă de afaceri (tipuri de activitate economică, principalele tipuri de produse, lucrări și servicii vândute), să analizați statut juridic unităților structurale și verifică gradul de izolare în activitățile acestora. Apoi, trebuie să vă uitați la distribuția afacerilor pe divizii structurale, să le identificați pe cele care nu sunt angajate în afaceri (nu au sursă de venit). Este foarte important să se distribuie veniturile, cheltuielile și costurile pe unități structurale și să se determine costurile reglementate și nereglementate. Ultimul pas este identificarea unităților structurale care pot fi responsabile pentru fluxul de numerar.
Structura financiară împarte organizația nu prin legături care îndeplinesc orice funcții, ci pe centre de responsabilitate financiară. Acest lucru vă permite să urmăriți clar fluxurile de numerar și să controlați sursele de venituri și cheltuieli. O astfel de detaliere a contabilității permite diagnosticarea cât mai obiectivă a stării companiei.
Există trei tipuri de CFA.
1. Centre de profit (centre de profit)- divizii care realizează profit. Șefii centrelor de profit sunt de acord individual cu conducerea organizației asupra distribuției procentuale a rezultatelor performanței. Se are în vedere împărțirea atât a veniturilor, cât și a pierderilor. Acest sistem stimulează activitatea centrelor de profit și, în același timp, le obligă să acorde o mare atenție asigurării de risc, întrucât centrul va acoperi pierderea din bugetul propriu.
2. Centre de investiții (centre de risc)- divizii care introduc noi tipuri de afaceri care nu au ajuns la autosuficiență. Compania le finanțează din bugetul propriu.
3. Centre de cost (centre de cost)- diviziile de cheltuieli ale organizației care deservesc centrele de risc și de profit. Centrele de cost se formează pe baza nevoilor celorlalte două tipuri de centre și sunt finanțate din costurile alocate centrelor de profit.
Uneori se distinge un al patrulea tip de CFD - centru de venituri. Este înțeles ca un centru de responsabilitate, a cărui conducere este responsabilă doar pentru generarea de venituri, adică are capacitatea de a influența prețurile și volumul activităților.
Structura centrelor de responsabilitate prevede împărțirea acestora pe niveluri de conducere (centrul de responsabilitate de primul nivel, al doilea etc.) în funcție de subordonarea acestora, de scopurile și obiectivele de planificare și control.
Pentru CFD-ul fiecărui nivel se decide problema necesității bugetării. De exemplu, se poate lua o decizie de a crea bugete pentru CFD-ul de primul și al doilea nivel. Apoi, cheltuielile CFD-ului de al treilea nivel vor fi incluse într-o linie separată în bugetele CFD-ului de niveluri superioare.
Pentru a obține o evaluare cuprinzătoare a activităților centrelor de responsabilitate, sunt introduși indicatori de control ai producției și activităților economice (Balanced Scorecard). Eficacitatea centrelor de responsabilitate este determinată prin compararea valorilor planificate și efective ale acestor indicatori. Pe baza comparației datelor privind indicatorii de control, șeful centrului de responsabilitate ia prompt măsuri pentru atingerea valorilor acestora, creșterea eficienței centrului de responsabilitate. Structura financiară a societății este formalizată prin Regulamentul privind structura financiară.
Atunci când se realizează descentralizarea managementului, managerii au dreptul, fără coordonare cu managementul, să ia rapid decizii asupra anumitor probleme, asupra unui anumit suma de bani. Există o repartizare a responsabilității între manageri pentru planificarea, controlul costurilor și performanța departamentelor.
Avantajele descentralizării managementului includ faptul că pentru luarea deciziilor, managerul unității mai multe informatii despre condițiile locale și poate lua decizii mai rapid. Activitățile managerilor de departament devin mai motivate, deoarece ei sunt responsabili de rezultat.
Acordarea responsabilităților managerilor contribuie la dezvoltarea abilităților manageriale. Managementul de vârf, eliberat de nevoia de a se ocupa zilnic de problemele private, se poate concentra pe sarcini de management strategic.
Dar, alături de avantajele incontestabile ale managementului descentralizat, există și dezavantaje. Principalele includ adoptarea de decizii incompetente de către managerul unității, care pot fi cauzate de inconsecvența obiectivelor întregii întreprinderi și ale unității individuale și lipsa de informații prin care managerii unităților pot determina impactul. a activităților lor pe alte unități (pentru mai multe detalii, vezi Shevchuk D.A. Corporate Finance . - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2008).
Destul de des există neatenție la activitățile altor departamente.
Aceste probleme pot fi rezolvate prin implementarea unui Balanced Scorecard (Balanced Scorecard).
Astfel, pentru descentralizarea managementului este necesară formarea unor centre de responsabilitate financiară și repartizarea acestora pe niveluri în funcție de subordonare. Pentru a evalua activitățile Districtului Federal Central, este necesar să se determine principalii indicatori ai activităților acestora. Pentru control se introduce personalizarea documentelor contabile. Pentru a planifica activitățile, managerii CFD întocmesc bugete și raportează costurile și rezultatele reale în contextul bugetelor. Este foarte important să se determine responsabilitatea personală a managerilor pentru indicatorii de buget și luarea deciziilor cu privire la CFD-ul lor.
Bugetele CFD-ului sunt o listă de venituri (cheltuieli) pentru toate operațiunile pe care CFD-ul le va efectua în perioada de planificare. Este necesar să se stabilească o legătură între bugetele care fac parte din bugetul principal al companiei și bugetele departamentelor. De exemplu, bugetul de achiziții, care este funcțional pentru companie (determină necesarul de resurse în domeniul său funcțional specific), este în același timp și bugetul Districtului Federal Central - departamentul de aprovizionare. S-a menționat deja că pentru diferite tipuri de structuri organizatorice (holding și companii cu structuri organizatorice diviziale de management, companii cu structuri organizatorice de conducere liniar-funcționale) sunt utilizate. tipuri diferite consolidarea bugetelor Districtului Federal Central.

Principalul lucru în bugetare este controlul și, prin urmare, reglementările

Un punct foarte important în bugetare sunt reglementările care ar trebui să structureze clar acest proces în companie. Reglementările sunt stabilite în Regulamentul de buget. Ei trebuie să respecte ciclul bugetar, care include planificarea activităților întreprinderii în ansamblu (construirea unui buget principal) și pe departamente, pregătirea proiectelor de bugete individuale și consolidate, efectuarea de ajustări și coordonarea bugetelor, apoi aprobarea acestora, proiectarea acestora. părereși luând în considerare condițiile în schimbare.
La construirea bugetului, este necesar să se furnizeze și să se construiască un sistem de monitorizare a implementării bugetelor. Constă nu numai în prezentarea în timp util a datelor bugetare și crearea bugetelor, ci și în analiza abaterilor valorilor efective ale elementelor bugetare față de cele planificate. Pe baza analizei abaterilor se iau decizii de management adecvate. Nivelul de acceptare a acestor decizii depinde de amploarea abaterii (de exemplu, 5%, 10% etc.), iar acest lucru ar trebui reflectat în reglementări. De asemenea, pe baza abaterilor, este posibil să se construiască un sistem de motivare pentru manageri, însă acesta ar trebui abordat destul de atent și flexibil din cauza dificultății de a obține previziuni precise în anumite domenii de activitate. Un astfel de sistem este creat dacă bugetarea este deja stabilită și funcționează stabil.
Așa-numita analiză de scenarii este utilizată pentru a lua în considerare schimbarea condițiilor de afaceri. Format diverse opțiuni sisteme bugetare care modelează diferite previziuni. La compararea indicatorilor efectivi cu cei planificați, se selectează scenariul care s-a dovedit a fi cel mai apropiat de fapt, iar bugetele sunt ajustate în consecință.

Capcanele procesului

Atunci când stabiliți bugetul într-o companie, trebuie să acordați atenție unor puncte. Implementarea bugetului este un proiect, așa că pentru acesta trebuie să selectați un manager de proiect, să determinați costurile proiectului și să evaluați eficacitatea acestuia. Trebuie să fim pregătiți pentru faptul că introducerea unui sistem de bugetare este un proces complex și îndelungat care necesită mai multe iterații, dar vizează un rezultat anume. După cum am menționat deja, bugetarea este o tehnologie de management, așa că atunci când este introdusă, structura de management se schimbă, iar aceasta este întotdeauna asociată cu o schimbare a responsabilităților funcționale ale personalului. Aceasta înseamnă că există probleme asociate cu o posibilă rezistență din partea lui. Factorul de succes este participarea managementului de vârf la proces, deoarece bugetarea este imposibilă fără ținte clare.
Este important să definiți clar care documentatie primara ar trebui să ia date pentru buget. De asemenea, este necesar să se identifice relația indicatorilor în toate formele bugetare și să se organizeze clar fluxul de lucru în procesul de planificare. Trebuie avut în vedere faptul că sistemul bugetar utilizează date furnizate de serviciul de contabilitate al întreprinderii.
Un factor semnificativ este că bugetarea nu necesită crearea a numeroase servicii de planificare: în departamente, managerii de departamente fac față de obicei destul de bine funcțiilor de planificare.
Și, în sfârșit, implementarea cu succes este imposibilă fără automatizare. Există deja o piață pentru bugetarea sistemelor de automatizare în care există multe propuneri. Prin urmare, sistemul trebuie selectat în funcție de caracteristicile afacerii și de software-ul utilizat în companie. Există un întreg set de cerințe atât metodologice, cât și informatice, în funcție de care poți alege un sistem. Descriere detaliata Aceste cerințe necesită o analiză separată și depășesc domeniul de aplicare al acestui articol.
Să evidențiem principalele probleme cărora trebuie să le acordați atenție atunci când stabiliți bugetul. În primul rând, acestea includ lipsa unor obiective strategice clare și definirea incorectă a sarcinilor de rezolvat. Alegerea greșită a managerului de proiect provoacă daune mari procesului. Adesea, în companii există o lipsă a unui cadru de reglementare unificat și a unei terminologii unificate. Este posibil ca centrele de responsabilitate financiară să fie incorect definite și împărțite pe niveluri, precum și lipsa unui mecanism clar de interacțiune a Districtului Federal Central în procesul de bugetare. Există o distribuție incorectă a rolurilor în procesul bugetar și absența unor persoane specifice responsabile cu indicatorii bugetari. Pentru ca sistemul să funcționeze, trebuie să existe o legătură între bugetare și motivația personalului.
Marea greșeală nu este schema individuala bugetare, corespunzătoare proceselor de afaceri ale companiei, iar în schimb se folosește o schemă standard. Absența unei relații între bugetare și contabilitatea de gestiune este inacceptabilă.

Pași de bază

Deci, decizia de buget a fost luată. Care sunt următorii pași?
Pe baza experienței în bugetare, ne propunem să împărțim proiectul în următoarele etape.
1. Efectuarea managementului și diagnosticului financiar al companiei.
2. Dezvoltarea conceptului de sistem bugetar.
3. Dezvoltarea unui sistem de bugetare în companie. Principalele etape tipice și rezultatele muncii la acest articol sunt prezentate în tabel. 1
4. Automatizare și învățare.Într-o formă mărită, etapele de lucru ale acestui articol sunt prezentate în tabel. 2

tabelul 1

masa 2

De menționat că atât în ​​primul cât și în cel de-al doilea caz, se poate afirma că în dezvoltare modernă Sursele occidentale ale termenului „contabilitate de gestiune” centrul de greutate este din ce în ce mai transferat la cuvântul „management”, ceea ce se datorează faptului că metodologia și tehnologia de organizare a contabilității este din ce în ce mai determinată de sarcina de management cu care se confruntă afacere. În același timp, este util de reținut că contabilizarea și analiza efectivă a costurilor în vederea reducerii și optimizarii acestora este cea mai simplă și evidentă formă de organizare a conducerii unei structuri comerciale. Cu toate acestea, atunci când rezolvați această problemă, nu este suficient să vă ghidați numai după cerințele de optimizare financiară sau fiscală a activităților la determinarea formelor și metodelor de contabilitate, ci este necesar să luați în considerare și cerințele tehnologiei activitate principală, care, de regulă, afectează grav rezultatul final.
În special, de exemplu, cerințele standard nu țin cont de necesitatea înregistrării momentului eliberării documentelor pentru eliberarea mărfurilor. În același timp, o analiză în timp a activităților din depozit poate reduce semnificativ costurile prin optimizarea numărului de personal, sau poate crește transporturile prin introducerea de schimburi. Sau, de exemplu, analiza operațională a „lichidității” creanțelor și datoriilor și gestionarea acestora este un mijloc foarte eficient de îmbunătățire a rezultatelor financiare generale. Dar pentru a efectua o astfel de analiză este necesar să se mențină registre contabile detaliate, în special să existe analize „prin” pentru creditori/debitori. Un alt exemplu mai detaliat al unei astfel de conexiuni va fi dat mai jos.
Astfel, din cauza necesității modificării informațiilor contabile în scopuri de gestiune, contabilitatea „de reglementare sau fiscală” este înlocuită destul de firesc de contabilitatea de gestiune, care în realitate a existat întotdeauna chiar și în practica noastră comercială, deși anterior era numită destul de neapetisant: „negru. ”. Mai mult decât atât, metoda de utilizare a acestuia corespundea exact cu metoda de utilizare a datelor „contabilității de gestiune”: deciziile au fost luate pe baza datelor negre, au fost prezise rezultate financiare, iar apoi s-a format „contabilitatea albă” pe baza acestor decizii și rezultate.

Crearea unui sistem de contabilitate de gestiune poate fi prezentată sub forma a trei etape, la fiecare dintre acestea fiind rezolvate sarcini specifice:
1. Formarea unei soluții de management pentru o problemă de contabilitate sau analiza și descrierea unei soluții existente.
Formarea unei decizii de management este următoarea secvență de acțiuni:
definiți o sarcină managerială și soluția acesteia (managerial)
determinați ce date sunt necesare pentru a le rezolva, sistemul de colectare a acestora și regulile pentru fluxul documentelor
definiți rezultatele care sunt planificate a fi atinse și determinați-i pe cei responsabili pentru obținerea acestor rezultate
În cazurile complexe în care nu este posibil imediat, de exemplu, după determinarea acreditărilor necesare, schimbarea formularelor documentele existente pentru a putea fi obținute, „blocurile” de mai sus pot fi împărțite în „etape” separate. De exemplu, definirea unui sistem de flux de lucru care să susțină o sarcină de management poate fi evidențiată ca o etapă separată, strâns legată de analiza sistemelor software utilizate, care, totuși, nu schimbă logica rezolvării problemei „ca un întreg”. În general, în practica mondială, a fost dezvoltat un sistem clar de date de management, care vizează rezolvarea sarcinilor de management „standard” (care includ managementul logistic, activități de planificare și prognoză, contabilitate și analiză financiară), precum și sprijinirea colectării și controlului acestora documentație. Din păcate, în practica internă în acest domeniu, are loc o altă „descoperire a Americii”, în plus, este destul de nesistematică.
Este important ca toate deciziile luate în conformitate cu schema de mai sus să fie înregistrate în scris și aprobate de către managerii linkului corespunzător din companie. Dacă crezi că ai deja solutie la cheie, atunci ar fi util să o analizăm din nou și, din nou, să o reparăm în scris. După cum arată practica, atunci când se formează o „copie pe hârtie”, pot apărea multe întrebări neașteptate, „imperceptibile” la început. Trebuie amintit că în cele din urmă decizia devine încă „scrisă”, și este de dorit ca toate problemele posibile care apar în acest caz să fie identificate cât mai curând posibil, în acele etape în care totul poate fi încă ușor schimbat sau corectat.

2. La a doua etapă este necesară legarea deciziilor luate cu cele existente. decizii de management, politicile și practicile contabile și, în sfârșit, tehnologiile contabile deja existente.
Este destul de firesc să reconciliăm rezultatele obținute în prima etapă cu cerințele contabile, financiare și contabilitate fiscală. Este important să legați datele contabile de gestiune cu costul standard, astfel încât rezultatele „brute” pentru perioada în care diverse metode contabilitate, dacă diferă, atunci într-un mod previzibil. Cu toate acestea, alocarea costurilor în aceste metode de calcul poate fi semnificativ diferită. De exemplu, costul unei companii de publicitate în ansamblu pentru companie poate fi contabilizat prin metoda „cazanului”, în timp ce o campanie publicitară reală poate fi realizată în interesul unui singur produs sau grup de produse. In contabilitatea de gestiune este necesara atribuirea acestor costuri unui anumit produs pentru a avea rezultate financiare si economice corecte pentru acesta. În plus, contabilitatea de gestiune ridică problema diferitelor perioade de „amortizare” a costurilor, întrucât, să zicem, perioada de „validitate” a unei companii de publicitate poate diferi de perioada de raportare fiscală în care aceste costuri pot fi luate în considerare. Din păcate, sistemul rusesc de raportare trimestrială (și în general fiscale) complică semnificativ alocarea „echitabilă” a costurilor pe perioadele financiare.
Tehnologia de contabilitate de gestiune dezvoltată poate necesita stocarea unor date specifice sau implementarea unor funcții noi în software-ul utilizat, drept urmare, la rezolvarea problemelor acestei etape de coordonare, în special în practica internă, pot apărea probleme. asociat cu insuficiența produselor software utilizate sau incompatibilitatea cu prevederile acceptate ale politicii contabile. Poate fi necesar să se schimbe prevederile politicii contabile sau să se ia în considerare achiziționarea de software care acceptă funcționalitatea relevantă. La rândul său, achiziția de software, de exemplu, de la producători occidentali, poate necesita și ajustări la anumite prevederi ale politicii contabile.

3. Ultima etapă de lucru este introducerea tehnologiilor contabile.
Dacă toate etapele anterioare de lucru au fost efectuate cu suficientă atenție, atunci în această etapă, cel mai probabil, vor exista puține probleme. Este suficient doar să „transferăm de pe hârtie la viață” toate deciziile luate, este posibilă recalificarea personalului. Este important să se sprijine procesul cu măsuri organizatorice și administrative (adică este necesar să se atribuie în mod oficial responsabilitatea pentru colectarea și analiza datelor managerilor personali, dezvoltarea descrierea postului pentru executori, să aprobe formularele de documente și regulile de flux de lucru). În practică, există adesea o situație în care primele două etape nu sunt finalizate, „din cauza evidenței” și încercările încep imediat să implementeze soluții „în metal și piatră” „din cap”. De obicei se termina prost, cu posibila exceptie a celor mai simple cazuri. De ce - vezi, de exemplu, paragraful 2.
Pe de altă parte, o greșeală comună este lipsa suportului organizatoric și administrativ deciziile luate, drept urmare ei „atârnă în aer”.
Luați în considerare un exemplu practic în care procedura de mai sus poate fi ușor ilustrată.
Compania produce truse pentru constructia de sere, formate din bucati de tub de aluminiu, polietilena si elemente de asamblare. Se țin evidențe operaționale și contabile standard, conform cărora tubul și manșonul din polietilenă sunt luate în considerare în contoare de rulare, elemente de asamblare pe bucati. O problemă serioasă apare periodic la întreprindere: în ciuda prezenței unui număr suficient de metri liniari de țeavă în contabilitate, este imposibil să se producă un singur produs finit, deoarece întreaga țeavă este disponibilă numai în segmente mai mici de doi metri, care sunt necesare pentru producție, în timp ce există o cantitate mare de reziduuri mai mici de 1 metru, în general nepotrivite pentru producție, adică deșeuri.

Formulăm sarcina de management:

Reduceți și, dacă este posibil, eliminați deșeurile
să aibă o idee clară asupra posibilității de a utiliza resursele disponibile în producție și să planifice producția în funcție de disponibilitatea acestora
Achiziționarea materialelor necesare în timp util
Cum poate fi rezolvată această problemă?
Desigur, sunt posibile diverse soluții, de exemplu, o țeavă poate fi eliberată personal CEOîntreprinderi sau, fiecare țeavă este marcată individual și este urmărită cine și ce segmente tăiate din ea. Toate acestea sunt desigur o glumă (deși uneori aceste soluții sunt aplicate, de exemplu, pentru materiale rare sau foarte scumpe).
În acest caz, pare să fie suficientă modificarea contabilității materialelor din depozit, după cum urmează:
Secțiunile de conducte de 3 și 5 metri lungime (livrare standard) și toate secțiunile mai mici de un metru care provin din ateliere trebuie luate în considerare separat.
este necesar să se organizeze contabilitatea în aşa fel încât comanda pt materialele necesare s-a format ținând cont de „tăierea optimă”, precum și de necesitatea și posibilitatea de a furniza segmente de dimensiunea necesară.
este necesara organizarea contabilitatii deplasarii materialelor in asa fel incat sa fie posibila controlul miscarii dupa nomenclatura nou introdusa.
Determinăm ce date sunt necesare pentru a rezolva această problemă:
este necesară extinderea gamei tubului de aluminiu considerat: în loc de AL.TR. (metri liniari), introducem o noua nomenclatura - AL.TR. 3 metri AL.TR. 5 metri, AL.TR. butași lungi (mai mult de 1 metru), AL.TR. deșeuri (tăieri mai mici de 1 metru). Modul în care va fi implementată introducerea noii nomenclaturi depinde de tehnologiile contabile (produsele software) utilizate. Este posibil ca, din cauza specificului unei anumite sarcini de management, să fie necesară introducerea unei game mai complexe de materiale.
este necesară extinderea documentelor contabile operaţionale în aşa fel încât să se poată determina deplasarea materialelor între atelier şi depozit: inclusiv respectarea comenzii atelierului cu nomenclatorul emis efectiv.
este necesar să aveți informații despre „dimensionalitatea” livrărilor planificate și să planificați comanda în conformitate cu nevoia de segmente de o anumită dimensiune
Evident, pentru a rezolva problema descrisă mai sus, contabilitatea standard „actuală” este insuficientă. Este necesară modificarea registrelor contabile, a documentelor de contabilitate operațională și de planificare pentru a avea informațiile relevante. Totodată, în registre, dacă este cazul, se poate indica ca nomenclator formalizat în sensul situațiile financiare(în contoare curente) și efectiv necesare în conformitate cu nomenclatura depozitului (în segmente de lungimea corespunzătoare). Mai firesc ar fi însă să calculăm nomenclatura contabilă din cea primită efectiv. În același timp, se păstrează o cerință importantă pentru unitatea informațiilor în sistem (pentru mai multe detalii, D. Shevchuk. Finanțe corporative // ​​Ziar financiar, 7 (843) / 2008).
În funcție de software-ul utilizat, este posibil să se rezolve această problemă. în diverse moduri. De exemplu, în unele sisteme, este suficient să schimbați schema de contabilitate a depozitului, în timp ce nomenclatura depozitului va fi transparentă pentru comandanți. În alte sisteme, va trebui să introduceți numere de articol diferite pentru diferite felurițevi, în acest caz, modificările numărului articolului atunci când resturile sunt livrate la depozit pot fi o problemă. Această problemă poate fi rezolvată organizatoric prin introducerea unui depozit de „producție”, în care conducta va fi listată înainte de a fi transformată în deșeuri. În același timp, maistrul magazinului ar trebui să fie responsabil pentru utilizarea cu prioritate a rămășițelor acestui depozit în producție și controlul stării acestuia.
Pentru a susține procesul, este necesar să se ia măsuri organizatorice și anume, să se introducă responsabilitatea pentru comandarea unei țevi în sortimentul optim de maiștri de magazin, și pentru utilizarea resturilor disponibile și coordonarea eventualelor modificări în gama vândută de către depozitari.
Pentru a controla responsabilitatea este necesara modificarea contabilitatii in asa fel incat sa se poata stabili corectitudinea actiunilor ambilor. Un punct important este stabilirea regulilor de flux de lucru conform cărora o comandă de eliberare a materialelor va fi depusă în timp util, regulile de depunere a comenzilor de furnizare de materiale conform nomenclatorului în conformitate cu plan de productieși pentru planificarea fluxului de numerar.
Poate părea că tot ceea ce s-a menționat mai sus are legătură doar cu organizarea contabilității operaționale și speciale la întreprindere. Dar să ne amintim că prezența deșeurilor evitabile afectează în mod direct costul și rezultatele financiare, necesitatea creșterii stocurilor pentru a asigura procesul de producție, ca să nu mai vorbim de eventualele opriri de producție din lipsa materialelor componente. Astfel, este imposibil să se efectueze în mod adecvat o analiză a costurilor, cu atât mai puțin o analiză a costurilor activităților, fără a analiza datele disponibile în ceea ce privește corectitudinea lor managerială. În caz contrar, se poate dovedi, așa cum s-a întâmplat înainte, că este profitabil să ai produse nerentabile și să crești costurile, în loc să le reducă.
Organizarea „managementului” a contabilității discutată mai sus se reflectă în toate produsele software fabricate în Occident, motiv pentru care aceștia își asumă prezența evidentă a analiștilor „multidimensionali”, dintre care mulți (de exemplu, centre și unități de cost, „proiecte”, „ direcții” de afaceri etc.) sunt special concepute pentru a implementa sarcini de management, precum și mijloace de agregare arbitrară a datelor (generare de rapoarte) asupra acestora. De exemplu, este întotdeauna posibil să obțineți rapoarte analitice de creditori și debitori, caracteristici analitice, bunuri și grupe de bunuri etc. În același timp, există o tendință clară - dacă în produsele software „mai ușoare” și mai vechi sarcinile contabilității de gestiune au fost rezolvate în cadrul modulului financiar (contabil), atunci în mai puternice și mai noi există deja module speciale. sau alte componente software concepute special pentru soluția lor. Configurarea unui astfel de sistem pentru nevoile unei anumite afaceri se face prin selectarea unor „opțiuni” specifice dintr-un set standard destul de extins, ceea ce face posibilă existența unui câmp extins de setări în cadrul sistemului „standard”, adică pentru a satisface nevoile unui număr suficient de mare de întreprinderi private. În unele cazuri, este necesară o adăugare sau o modificare parțială a setului standard de opțiuni, care este de obicei asociată cu specificul excepțional al unei anumite activități de afaceri. În Rusia, în domeniul organizării managementului afacerilor, o astfel de specificitate este mult mai puțin comună decât se crede în mod obișnuit, deși, la fel ca în aproape toate celelalte țări, există caracteristici ale politicii și practicii fiscale, vamale, etc.
Desigur, am simplificat oarecum problema reală, care însă nu-i schimbă esența. Este important ca exemplul ei să arate cât de profunde pot fi necesare schimbări pentru a rezolva sarcina generală elementară de îmbunătățire a contabilității costurilor de producție, în plus, a producției simple. Interesant, în viata reala Formularea inițială a acestei probleme a fost (exact așa cum s-a menționat mai sus) - îmbunătățirea contabilității costurilor de producție pentru a reduce stocurile în exces din depozit și a găsi o modalitate de a detecta unde sunt generate deșeuri. Și contabilul a fost instruit să facă acest lucru, deși, după cum se vede din decizie, aceasta este mai mult o sarcină managerială decât contabilă. Un alt lucru este că în cele din urmă toate modificările planificate vor fi reflectate în registrele contabile, dar aceasta este etapa finală a lucrărilor privind formarea unei scheme de contabilitate de gestiune.
Managementul bugetului este un sistem operațional de gestionare a unei companii prin centre de responsabilitate prin bugete, care vă permite să vă atingeți obiectivele prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor (pentru mai multe detalii, vezi Shevchuk D.A. Corporate finance. - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2008 ).
Declarație de gestiune bugetară - un set de măsuri organizatorice și tehnice pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem care va asigura implementarea managementului.
Lucrările privind înființarea sistemului de management al bugetului companiei se desfășoară în etape, în următoarea ordine:
1. Proiectarea structurii financiare
Pe baza structurii organizatorice a companiei se dezvoltă o structură financiară. În cadrul acestei lucrări, Centrele de Responsabilitate Financiară (CFR) sunt formate din unități organizaționale (diviziuni). Apoi sunt aliniați unul în fața celuilalt într-o subordonare ierarhică, reflectând nivelurile de responsabilitate.
2. Proiectarea structurii bugetului
Sunt descrise și structurate articolele de planificare și contabilitate a tuturor activităților economice ale întreprinderii, care sunt elementele constitutive ale bugetelor. În plus, articolele sunt grupate în bugete, care sunt combinate într-o singură structură prin care gestionează indicatorii de responsabilitate ai Districtului Federal Central și ai întreprinderii în ansamblu.
3. Dezvoltarea politicii contabile interne
Se formează bazele organizatorice ale contabilității, se selectează principiile de documentare a tranzacțiilor comerciale și metodele de evaluare a proprietăților, se determină metodele și tehnicile contabile.
4. Dezvoltarea unui sistem de planificare
Procedura de planificare este determinată - de la formarea unui plan de vânzări pentru întreprindere până la aprobarea bugetului principal al întreprinderii, indicând participanții la procesul de planificare, reglementările pentru acțiunile lor, formatul documentelor și calendarul lor. dezvoltare, coordonare și aprobare.
5. Dezvoltarea unui sistem de analiză
Se formează un sistem de analiză a rezultatelor activității economice a întreprinderii: sunt descrise structura și relația rapoartelor de gestiune, sunt selectați principalii indicatori pentru a evalua starea financiară a companiei. De asemenea, furnizează surse de date pentru analiză și reglementează procedura de implementare a acesteia.
6. Reglementare
Rezultatele tuturor lucrărilor efectuate trebuie să fie oficializate, adică fixate în documentele de reglementare ale întreprinderii. Pentru a face acest lucru, toate etapele sunt finalizate prin pregătirea regulamentelor relevante:
? Reglementări privind structura financiară
? Reglementări privind structura bugetului
? Regulamentul privind politica contabila
? Regulamentul de planificare
? Regulamentul privind analiza financiara si economica
În plus, întreprinderea poate pregăti în mod independent prevederi de reglementare privind centrele de responsabilitate financiară (CFD)
Fiecare etapă este dedicată unei secțiuni separate. Există cinci secțiuni în total:
1. Structura financiară
2. Structura bugetului
3. Politica contabila
4. Planificare
5. Analiză

Unul dintre postulatele teoriei managementului este punctul că, pentru a obține rezultatul planificat dorit, implementarea acțiunilor pentru a-l atinge trebuie controlată. În niciun caz nu punem sub semnul întrebării principiul în sine, să fim atenți la subiectul controlului - „acțiune”.
De exemplu, dacă o echipă de muncitori sapă un șanț pentru așezarea unui cablu, atunci, într-adevăr, maistrul, controlând acțiunile subordonaților săi (procesul de săpare), va putea astfel obține rezultatul dorit - un șanț cu anumiți parametri. și până la o anumită dată. Cu toate acestea, trecând la activități mai complexe, putem întâlni o imagine diferită.
Afacerile sunt un exemplu de activitate tipică de acest gen. Toți angajații exact la ora 10:00 vor începe să lucreze la locurile lor de muncă, telefoanele vor suna, vor avea loc întâlniri, banii vor veni de undeva, vagoanele vor merge undeva, apoi toți vor merge la prânz în aceeași manieră disciplinată, nimeni va întârzia de la ea, Cu alte cuvinte, acțiunile vor fi efectuate strict în conformitate cu atributii oficiale. Dar la sfârșitul perioadei, cineva poate fi surprins - în multe cazuri, rezultatul (adică profitul) din anumite motive se dovedește a fi fie departe de a îndeplini așteptările, fie, și mai rău, negativ. De ce? La urma urmei, procesul a fost controlat „de la și către”, atât de multe resurse și energie au fost cheltuite pentru el? În mod tradițional, majoritatea managerilor construiesc următoarea relație cauzală ca o explicație pentru un astfel de fenomen: „Dacă nu ai obținut rezultatul dorit, atunci nu ai acționat corect”. Și urmează „concluziile organizaționale”. Dar încercările în astfel de cazuri de a „strânge șuruburile” încă nu schimbă situația. Pentru că nimeni nu acordă atenție faptului că subiectul controlului (acțiunea) și subiectul rezultatului acestui control (profitul) nu sunt legate - acestea sunt două obiecte diferite. La urma urmei, prin controlul acțiunilor, ca urmare, asigurăm, astfel, implementarea Planului de acțiuni, dar fără profit. Totul este logic - ce au controlat, au primit. Iar rezultatul sub formă de profit este pur și simplu calculat folosind date contabile. Nu este surprinzător că valorile sale ne dezamăgesc adesea - rezultatul necontrolat este spontan. Dar înțelegem că există o relație între performanță și profit. Este necesar doar să decideți ce și cum să controlați pentru acest lucru.
În încercarea de a găsi o cale de ieșire la această problemă, a fost dezvoltată teoria managementului prin centre de responsabilitate. Îndeplinindu-și atribuțiile funcționale, fiecare divizie a întreprinderii, prin acțiunile sale, contribuie la rezultatul financiar global sub forma unei cote de venit sau costuri. Venituri sau cheltuieli – se determină doar în funcție de tipul de activitate funcțională a acestei unități.
De exemplu, dacă acesta este un magazin de producție, iar scopul său principal este producerea de produse, atunci îndeplinirea sarcinilor funcționale pentru acesta va însemna consumul de resurse - sub forma consumului de materiale, diferite tipuri de energie, bani. (salariu), scule etc. Adică acest magazin din punct de vedere financiar aduce costuri.
Dacă acesta este un departament de vânzări, al cărui scop principal este vânzarea produselor finite, atunci îndeplinirea sarcinilor funcționale pentru acesta va însemna primirea de venituri - sub formă de venituri pentru produsele expediate. Adică acest departament generează venituri din punct de vedere financiar.
Dacă comparăm toate veniturile și cheltuielile din activitățile tuturor departamentelor întreprinderii, atunci obținem rezultatul financiar dorit. Prin corelarea îndeplinirii sarcinilor funcționale cu nivelul veniturilor sau costurilor aduse, unitatea se transformă într-un centru de responsabilitate financiară. Un astfel de centru trebuie să-și desfășoare activitățile în așa fel încât să fie respectat nivelul de responsabilitate financiară stabilit pentru acesta. În acest caz, este posibil să se controleze atât acțiunile (îndeplinirea sarcinilor funcționale), cât și nivelul de responsabilitate financiară, care va garanta întreprinderii rezultatul dorit, adică. sosit. Centrul de Responsabilitate Financiară(CFD) este o subdiviziune structurală care desfășoară un anumit set de operațiuni de afaceri care pot afecta în mod direct costurile și/sau veniturile din aceste operațiuni și este responsabilă pentru cuantumul acestor costuri și/sau venituri.
Nivelul de responsabilitate financiară este controlat prin execuția bugetelor. Toate activitățile diviziilor, cum ar fi CFD-ul, sunt reflectate în bugete, care sunt consolidate la nivelul diviziilor (departamente, servicii), și apoi a întregii întreprinderi. Un astfel de plan bugetar consolidat trebuie să îndeplinească anumite criterii (să conducă la atingerea obiectivelor). După aprobare, devine directivă; întreaga întreprindere trăiește în conformitate cu aceasta. Bugetul devine astfel un instrument extrem de eficient care permite atât în ​​timp real, cât și pe baza rezultatelor perioadelor individuale printr-un sistem de abateri plan-factuale să controleze activitățile și performanța fiecărui centru în mod individual și a întregii întreprinderi în ansamblu.

În funcție de ceea ce, din punct de vedere financiar, cutare sau cutare centru aduce întreprinderii, se disting cinci tipuri principale de CFD:
? Centre de investiții
? centre de profit
? Centrele de venit marginal
? Centre de venit
? Centre de cost
Această clasificare se bazează pe împărțirea Districtului Federal Central pe tipuri de venituri/cheltuieli, care sunt determinate în funcție de activitățile funcționale ale centrului.

Centrele de cost formează departamente care consumă diverse resurse pentru a-și îndeplini sarcinile funcționale, ceea ce înseamnă costuri pentru întreprindere. În consecință, aceștia sunt responsabili pentru valoarea costurilor suportate în activitățile lor. Exemple de Centre de Cost sunt diverse unități de producție și servicii funcționale (atelier, depozit, contabilitate, publicitate, securitate). Centrele de cost determină partea de cheltuieli a bugetului întreprinderii.
Centrele de venituri sunt responsabile pentru veniturile pe care le aduc companiei prin activitățile lor și determină partea de venituri a bugetului. Centrul de venituri poate fi o divizie a companiei angajată în vânzarea de produse finite, bunuri și servicii, adică conceput funcțional pentru a genera venituri sub formă de venituri (Departament de vânzări, magazin depozit, depozit en-gros, rețea de agenți, magazine de companie etc.).
Dar unitățile pe baza cărora se creează centre de venit suportă și anumite costuri. De exemplu, Departamentul de vânzări poate suporta costuri pentru salariile angajaților, publicitate, chirie și așa mai departe. Deoarece nu pot exista costuri în Centrul de venituri, în acest caz, pe baza Departamentului de vânzări, este necesar să se creeze două centre de responsabilitate - Centrul de venituri însuși, în care va fi menținut contul de venituri și Centrul de cost, în care se va menţine contul de costuri. Departamentul de vânzări va fi responsabil fizic atât pentru venituri (în Centrul de venituri) cât și pentru costuri (în Centrul de cost). Apoi există două variante de responsabilitate pentru aceste costuri, în funcție de țintele care determină subiectul de responsabilitate a centrului.
Centrul de Contabilitate Financiara- o unitate structurala care tine evidenta indicatorilor de venituri si/sau cheltuieli fixati pentru aceasta, dar nu raspunde de valoarea acestora.

După cum se poate observa din cele de mai sus, o unitate destinată să genereze venituri, reprezentată de Centrul de Venituri, este responsabilă de venituri și poate fi responsabilă și de costurile reprezentate de Centrul de Costuri corespunzător, ceea ce duce uneori la confuzie - la ce tip de CFD pentru a atribui aceasta sau acea subdiviziune? Principalul lucru este să determinați corect scopul funcțional principal al unității.
Centrele de venit marginal sunt responsabile pentru valoarea venitului marginal primit (o altă denumire este profitul marginal). Ele sunt create la acele întreprinderi în care există divizii care desfășoară un tip de activitate mai complex - nu o singură producție (ca centre de cost) și nici un comerț (ca centre de venit), ci, de exemplu, pentru producția și vânzarea de produse. dintr-un anumit interval, adică de fapt, acestea sunt zone de afaceri care sunt responsabile pentru eficacitatea activităților, controlând părțile de venituri și cheltuieli din zona lor. Măsura eficienței nu mai este veniturile și costurile direcției separat, ci diferența dintre ele sub formă de venit marginal. Venitul marginal (profitul) este înțeles ca diferența dintre venituri și costurile directe (respectabile direct la obiectul apariției). Costurile directe, cum ar fi costul bunurilor achiziționate, vor fi deduse din venituri. Suma veniturilor primite în acest fel merge mai întâi pentru a acoperi costurile generale ale domeniului de activitate (în acest caz, comerț), de exemplu, închirierea unui depozit, salariul managerului, apoi pentru a acoperi costurile generale ale intreprinderii si apoi sa genereze profit net. Acest lucru realizează capacitatea de a împărți costurile pe niveluri - mai întâi alocam costuri directe pentru produs, apoi costurile generale ale direcției care a produs și vândut acest produs, apoi întreprinderile generale, apoi companiile holding etc. După ce a evidențiat nivelurile de apariție a costurilor în acest fel, este posibil să le controlați absolut clar, deoarece este ușor să stabiliți responsabilitatea la fiecare nivel în persoana unității corespunzătoare. Pe lângă control, această împărțire pe niveluri vă permite să evaluați eficiența atât a produselor/serviciilor, cât și a departamentelor.
Astfel, în cadrul sistemului cu stabilirea responsabilității pentru venitul marginal, direcția care aduce cel mai mare venit marginal este și cea mai profitabilă pentru întreprindere. Astfel, compania asigură eficiența liniilor sale individuale de afaceri, făcându-le responsabile pentru nivelul venitului marginal.
În același timp, Centrul pentru Venituri Marginale (CMD) poate fi format din Centre similare care sunt responsabile de activități la un nivel structural inferior.
Centrele de profit sunt responsabile în fața conducerii cu valoarea profitului obținut, adică ei, prin analogie cu centrele de venit marginal, controlează atât partea veniturilor, cât și a cheltuielilor activităților lor. Dar aici în cauză deja despre veniturile și costurile nu ale unei direcții separate, ci ale întregii întreprinderi în ansamblu. În consecință, centrul de profit este o întreprindere, atât independentă, cât și ca parte a unei structuri pe mai multe niveluri, de exemplu, un holding.
Un centru de profit poate include centre de profit de nivel inferior sau centre de venit marginal. Pentru a ști când să folosiți centrele de profit și când centrele de venit marginal, trebuie amintit că profitul trebuie înțeles ca corespondența tuturor veniturilor unei întreprinderi (diviziuni) cu toate cheltuielile acesteia, adică este finalul rezultat financiar. În timp ce venitul marginal acoperă doar costurile unei direcții separate (adică stabilește o corespondență între o parte din veniturile și cheltuielile întreprinderii) și, prin urmare, este un rezultat financiar intermediar. Pentru a calcula profitul, pe lângă veniturile și cheltuielile zonelor de afaceri existente, trebuie să se țină cont și de cheltuielile efectuate de serviciile generale ale companiei.
Dacă tipul de activitate la întreprindere este unul, sau există mai multe dintre ele, dar structural toate departamentele sunt incluse în întregime în ele, atunci CPU-urile sunt folosite în loc de CMD. Pentru exemplul de mai sus, aceasta înseamnă că fiecare dintre liniile de afaceri Țigări și Băuturi are propriile servicii de contabilitate și transport și nu există alte unități de afaceri la nivel de întreprindere. Apoi ambele direcții devin Centre de profit (CP), deoarece, după ce au calculat rezultatele activităților lor, nu mai trebuie calculat nimic - se obține suma profiturilor pentru întreaga întreprindere, care va fi următorul nivel CP. Astfel, se stabilește o corespondență între toate veniturile și cheltuielile întregii întreprinderi, care corespunde nivelului de responsabilitate pentru profit.
Dacă se utilizează CMD, atunci ar trebui să existe două sau mai multe dintre ele, plus încuietori centrale comune. Dacă sunt folosite procesoare, atunci trebuie să existe unul sau mai multe dintre ele, fără procesoare comune.

Centrele de investiții sunt punctul culminant al întregii structuri financiare. Ei au dreptul să gestioneze nu numai capitalul de lucru, adică să fie responsabili pentru valoarea profitului obținut (ca și cele 4 tipuri anterioare de centre), dar pot gestiona și active imobilizate (imobilizări și active necorporale), inclusiv construirea unui nou atelier, schimbarea echipamentelor învechite și la scară largă. - cumpărarea unei companii, vânzarea unei afaceri etc. Aceasta înseamnă că centrul poate face investiții (și dezinvestiții). În acest caz, centrul de investiții este obligat să asigure rentabilitatea acestor investiții și, astfel, este responsabil de rentabilitatea tuturor activelor firmei. Aceasta implică faptul că societatea își schimbă componența activelor fixe pentru a-și optimiza activitățile în ansamblu. La urma urmei, profitul este câștigat prin utilizarea activelor fixe (teren, clădiri și structuri, mașini-unelte, transport și alte echipamente), cu ajutorul cărora produsele sunt produse și (sau) vândute. Și în funcție de compoziția activelor imobilizate ale întreprinderii, acesta este potențialul său în perioada curentă - de a produce și vinde o anumită cantitate de produse și, prin urmare, de a obține profit. De aici și dorința întreprinderii de a modifica componența activelor fixe (adică de a le gestiona), sporindu-și potențialul. Prin urmare, Centrul de Investiții este, de regulă, o întreprindere fie independentă, fie ca parte a unei structuri pe mai multe niveluri. Cu toate acestea, după cum arată practica, un centru de investiții poate fi și o divizie în cadrul unei întreprinderi, de exemplu, o sucursală regională, care determină ea însăși ce compoziție a activelor imobilizate va opera în desfășurarea activităților sale de afaceri. Este posibil ca în filială, la rândul lor, propriile Centre de investiții interne să le fie alocate, de exemplu, direcțiile „Cu ridicata” și „Cu amănuntul”. Subdiviziunile Opta vor avea propria componență (determinată de acestea în mod independent) de mijloace fixe (birou, terminal de depozit, transport), și „Retail” - compoziția proprie (magazine, echipamente comerciale). Astfel, ambele zone sunt responsabile în fața conducerii sucursalei atât pentru venitul (profitul) marginal al liniei lor de activitate, cât și pentru eficiența utilizării mijloacelor fixe utilizate de acestea. Iar filiala este responsabilă pentru aceiași indicatori, doar întreprinderii. Responsabilitatea Centrului de Investiții este determinată de coeficientul ROI - profitabilitatea întregului capital investit în întreprindere.
Lista principală nu menționează un astfel de tip de centru de responsabilitate ca un centru de risc (centru de risc). Dacă vorbim despre un astfel de centru la întreprindere, atunci ne referim la dezvoltarea de noi afaceri sub forma implementării proiectelor de risc. De exemplu, există idee interesanta, care nu a fost niciodată implementat în practică. Potențialele beneficii din implementarea ideii pot fi mari, iar compania decide să-și asume riscul și organizează un centru de risc. Centrul are finanțare țintită, sarcina sa este de a aduce proiectul la o bază comercială cu un anumit nivel de rentabilitate într-un anumit interval de timp. Înainte de a intra la nivel comercial, un astfel de centru este de fapt un centru de cost, iar după aceea este un centru de profit (sau de investiții).

Există trei opțiuni pentru formarea Districtului Federal Central din departamente:
Districtul Federal Central este format dintr-o singură diviziune.
Această opțiune este utilizată atunci când funcționalitatea unității este independentă și suficientă (nu necesită completări sau extinderi în cadrul structurii financiare) pentru a stabili o singură responsabilitate atât pentru îndeplinirea funcției, cât și pentru responsabilitatea financiară pentru aceasta. De exemplu, Departamentul de Marketing desfășoară toate activitățile din întreprindere pentru cercetarea pieței și devine, de asemenea, CFO de costuri (CZ) „Marketing”, responsabil pentru costul activităților lor. În mod similar, orice subdiviziune a unei întreprinderi care își îndeplinește funcția și își gestionează în mod independent grupul de costuri (sau venituri) poate acționa ca un singur CFD. Această versiune a formării Districtului Federal Central se numește „unu la unu”.
Districtul Federal Central este format prin combinarea mai multor divizii.
Această opțiune este utilizată în următoarele cazuri.
Există mai multe departamente cu aceleași tipuri de venituri sau costuri. Este logic să le combinați într-un singur CFD, deoarece este mai convenabil să gestionați un astfel de grup de costuri folosind o unitate decât mai multe. De exemplu, departamentul de contabilitate, departamentul financiar, casa de casă sunt combinate în zona centrală Finanțe.
Există mai multe divizii care execută un set de lucrări interconectate. De exemplu, departamentele inginer-șef de putere, mecanică, reparații mecanice, metrologie, care asigură întreținerea completă a infrastructurii de producție. De asemenea, este logic să le combinăm pe toate într-o singură zonă centrală „Infrastructură”.
Există mai multe diviziuni, rezultatele muncii unuia sunt materialul sursă pentru următorul și așa mai departe. De exemplu, un magazin de achiziții, un magazin de prelucrare și un magazin de asamblare, atunci când produsele finite apar la ieșirea acestuia din urmă. Este important ca întreprindere să obțină rezultatul final, dar modul în care decurge procesul de obținere a rezultatelor intermediare este o problemă secundară. Dacă rezultatul final nu este disponibil la timp, prezența unui rezultat intermediar nu schimbă situația. Prin urmare, este, de asemenea, logic să aducem un astfel de grup într-un singur CP „Producție” pentru a combina procesul și responsabilitatea pentru obținerea produselor finite într-un singur centru.
Există mai multe divizii care îndeplinesc funcții diferite, dar au ca scop obținerea rezultatului final într-o singură divizie. De exemplu, există un departament de vânzări, un departament de marketing și un departament de publicitate. Toate cele trei departamente asigură venituri (fiecare cu fonduri proprii), care sunt generate în departamentul de vânzări. Și aici (similar cu exemplul anterior), este logic să combinați toate cele trei departamente într-un singur CSD „Comerț”, astfel încât toate pârghiile de influență și generarea de venituri să fie sub o singură jurisdicție, prevenind astfel toate disputele posibile despre „cine poate” t vinde”, și „cine face publicitate proastă”.
Această variantă de formare CFD se numește „unu-la-mulți” (sau grupare).
CFD-ul este format prin separarea a două (sau mai multe) părți dintr-o subdiviziune, fiecare dintre acestea primind statutul de CFD separat (sau se alătură oricărui alt CFD).
Această opțiune este utilizată în cazurile în care există o divizie care, în virtutea atribuțiilor sale funcționale, efectuează lucrări pentru mai multe divizii. Exemple:
Există un departament de vânzări în care fiecare dintre manageri este specializat în implementarea unui anumit produs (sau, de exemplu, a unui grup de produse „A”). În general, un astfel de departament de vânzări asigură implementarea întregii game de produse a întreprinderii. Dar dacă există o unitate în structura organizațională care este pe deplin responsabilă pentru un anumit produs (sau grup de produse, sau linie de activitate), atunci partea departamentului de vânzări implicată în vânzarea acestui produs devine un FRC separat de venit pentru produsele „A” din linia de activitate corespunzătoare.
Contabilitatea este împărțită după principiul - contabili care deservesc producția; contabili comerciali; contabili care țin evidența cheltuielilor generale de afaceri. În structura financiară vor apărea trei CFD-uri: CZ „Contabilitatea producției”, CZ „Contabilitatea vânzărilor”, CZ „Contabilitatea generală”.
Atelierul este implicat în producția întregii game de produse ale întreprinderii, în timp ce efectuează un anumit grup de operațiuni tehnologice, de exemplu, prelucrarea galvanică. Dacă, la fel ca în primul exemplu, există o împărțire în zone (afaceri), atunci mai multe centre de încălzire centrală se vor evidenția dintr-un astfel de atelier - „Electroplating” A ”, Electroplating „B”, etc.

Un alt motiv pentru utilizarea principiului separării este următoarea variantă. Tipuri de centre de responsabilitate, paragraful „Centre de venituri”. Există un departament de vânzări (sau orice altă divizie care este concepută funcțional pentru a genera venituri). Conform clasificării, o astfel de unitate este un Centru de Venituri, adică este responsabilă pentru suma veniturilor generate. Dar, în același timp, această unitate este și Centrul de Cost, deoarece consumă resurse pentru a-și desfășura activitățile. Astfel, pe baza unei diviziuni, se obțin două centre de responsabilitate - Centrul de Venituri și Centrul de Cost, fiecare dintre acestea fiind format conform primei metode, adică se creează un CFD dintr-o diviziune. Dar, deoarece aceeași divizie a participat la crearea acestor două CFD-uri, de fapt, aceasta înseamnă că nu a fost folosită prima, ci cea de-a treia metodă de formare a CFD-ului, atunci când două centre sunt create pe baza unei diviziuni inițiale - Venitul. Centru și Centru de cost. Aceasta înseamnă că Departamentul de vânzări a fost împărțit în funcție de natura activității - partea „venituri” formează Centrul de venituri, iar partea „cheltuieli” formează Centrul de cost.

Structura unui centru de profit simplu

centru de profit
Centrul de venituri
Centrul de venituri 1
Centrul de venit 2
Centrul de venituri 3
Centrul de cost 1
Centrul de cost 1.1
Centrul de cost 1.2
Centrul de cost 2
Centrul de cost 2.1
Centrul de cost 2.2

centru de profit
Centrul de profit 1
Centrul de venituri 1.1
Centrul de cost 1.2
Centrul de profit 2
Centrul de venituri 2.1
Centrul de cost 2.2

Structura unui centru de profit complex (cu CMD subordonat)

centru de profit
Centrul de venit marginal 1
Centrul de venituri 1.1
Centrul de cost 1.2
Centrul de venit marginal 2
Centrul de venituri 2.1
Centrul de cost 2.2
Centrul de cost 3
Centrul de cost 3.1
Centrul de cost 3.2
Centrul de cost 3.3

În toate structurile prezentate, configurațiile Centrelor de profit și ale Centrelor de venit marginal sunt considerate ca fiind cele mai complexe. Configurațiile Centrelor de Venituri și Centrelor de Cost sunt prezentate în ele ca elemente constitutive cu propria lor structură de imbricare internă și, prin urmare, nu sunt considerate separat.
Structurile centrelor de investiții arată similar cu structurile date ale CPU și CMD: CI include atât CPU, cât și CMD. Să luăm în considerare două opțiuni - DI cu procesoare subordonate și DI cu CMD subordonat.

Structura centrului de investiții cu CPU activat.
Aceasta va fi o structură holding care include două întreprinderi, fiecare dintre ele conduce două afaceri, în timp ce diferența dintre întreprinderi este că pentru prima, fiecare afacere este complet autonomă și formează un centru de profit, iar pentru a doua, afacerile sunt similare. și au o infrastructură comună, care este reprezentată de servicii corporative. În consecință, în a doua întreprindere, fiecare afacere formează un CMD, iar serviciile comune formează Centrele de Cost. Toate activitate economică holdingul este concentrat în aceste întreprinderi. Holdingul, fiind organul suprem al structurii, are dreptul de a administra toate fondurile (capitalul) și este Centrul de Investiții. Structura financiară a unei astfel de exploatații este prezentată mai jos.

Întreprindere unică cu o singură afacere.


1.1.1. Centre de venit
1.1.1.1. CD (Serviciul 1)
1.1.1.1.1. CD (Departamentul 1.1)
1.1.1.1.2. CD (Departamentul 1.2)
1.1.2. Centre de cost
1.1.2.1. CZ (Serviciul 2)
1.1.2.1.1. CZ (Departamentul 2.1)
1.1.2.1.1. CZ (Departamentul 2.2)
1.1.2.2. CZ (Serviciul 3, Serviciul 4)
1.1.2.2.1. CZ (Departamentul 3.1)
1.1.2.2.2. CZ (Departamentul 3.2)
1.1.2.2.3. CZ (Departamentul 4.1)
1.1.2.2.4. CZ (Departamentul 4.2)

Proprietate individuală cu mai multe afaceri.
1. Centru de investiții (întreprindere)
1.1. Centru de profit (întreprindere)
1.1.1. Centrele de venit marginal
1.1.1.1. Centrul de venit marginal (afacerea 1)
1.1.1.1.1. Centre de venituri comerciale (Serviciul 1)
1.1.1.1.1.1. CD (Departamentul 1.1)

1.1.1.1.2.1. CZ (Serviciul 2)
1.1.1.1.2.1.1. CZ (Departamentul 2.1)
1.1.1.1.2.1.2. CZ (Departamentul 2.2)
1.1.1.1.2.2. CZ (Serviciul 3)
1.1.1.1.2.2.1. CZ (Departamentul 3.1)
1.1.1.1.2.2.2. CZ (Departamentul 3.2)
1.1.1.2. Centrul de venit marginal (afacerea 2)
1.1.1.2.1. Centre de venituri din afaceri
. . . . . . .
1.1.1.1.2. Centre de costuri de afaceri

1.1.1.3. Centrul de venit marginal (afacerea 3)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Centre de costuri pentru întreprinderi
1.1.2.1. CZ (Service NX1)
1.1.2.1.1. CZ (Departamentul NX1.1)
1.1.2.1.2. CZ (Departamentul NX1.2)
1.1.2.2. CL (serviciu NX2, serviciu NX3)
1.1.2.2.1. CL (Departamentul NX2.1)
1.1.2.2.2. CZ (Departamentul NX2.2)
1.1.2.2.3. CL (Departamentul NX3.1)
1.1.2.2.4. CL (Departamentul NX3.2)

O corporație formată din mai multe entități juridice, fiecare dintre acestea fiind angajată în afaceri independente.
1. Centru de investiții (corporație)
1.1. centre de profit
1.1.1. Centrul de profit 1 (întreprinderea 1)
1.1.1.1. Centre de venit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1.2. Centre de cost
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Centrul de profit 2 (întreprinderea 2)
1.1.2.1. Centre de venit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2.2.Centre de cost
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.3. Centrul de profit X (întreprinderea X)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Centre de cost corporative
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Structura financiară este sistem complex, în ciuda simplității sale înșelătoare în exterior, deoarece „absoarbe” întreaga structură organizațională, în urma căreia devine posibilă combinarea într-o singură unitate structurală (CFD) a responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor funcționale și a responsabilitatii financiare în același timp. Acest lucru, în consecință, deschide oportunități largi de management - mai întâi de a planifica și apoi de a controla execuția activităților combinate cu responsabilitatea financiară și la toate nivelurile (de sus în jos), în toate secțiunile (pe funcții, produse, regiuni) și în toate etapele (de la achiziții până la vânzări).
O structură bugetară este apoi dezvoltată pentru a sprijini acest proces.

Structura financiară este o „distribuție” exactă a structurii organizaționale, deci cât de bine este proiectată structura organizațională pentru a face afaceri, structura financiară este atât de ușor de creat și la fel de bine funcționează. Dacă structura organizatorică are zone „cu probleme”, toate acestea vor afecta calitatea structurii financiare. Și aceste două structuri sunt ca două vase comunicante: o schimbare într-una necesită o schimbare adecvată în cealaltă. Prin urmare, întreprinderea se va confrunta cu sarcina de a menține constant corespondența dintre aceste structuri prin efectuarea unor schimbări coordonate.
Atunci când se creează o structură financiară, sarcina este - pentru ce și ce responsabilitate vrea să stabilească conducerea? După cum se poate observa din cele de mai sus, crearea CFD-ului se bazează pe clasificarea activităților funcționale ale unității. O unitate poate fi proiectată pentru a rezolva o mare varietate de sarcini. Ceea ce înseamnă: responsabilitatea CFD-ului poate fi într-o gamă largă - pentru funcția îndeplinită, de exemplu, pentru producție, vânzări, achiziții. Sau pentru produs - producția și vânzarea acestuia. Poate exista responsabilitatea pentru redistribuirea tehnologică, de exemplu, exploatarea minereului - îmbogățirea - topirea metalelor etc. Sau pentru regiune, sucursală, reprezentanță în alte orașe sau raioane. În același timp, nivelul de responsabilitate poate fi setat de la responsabilitatea pentru venituri (sau costuri) la responsabilitatea pentru rentabilitatea investiției. Responsabilitatea poate fi fie crescută, fie redusă.

De exemplu, întreprinderea are un serviciu de transport. În timp ce deservește alte departamente, consumă resurse pentru a-și îndeplini sarcinile, ceea ce înseamnă costuri și, prin urmare, în starea actuală, va fi un Centru de Cost. Dacă acest serviciu este însărcinat cu datoria de a furniza servicii de transport organizații terțe și astfel aduc venituri suplimentare întreprinderii, atunci acest serviciu va deveni un Centru de venit marginal. Ea însăși își vinde serviciile și ea însăși reglementează costurile care apar pe măsură ce serviciile sunt prestate, prin urmare, responsabilitatea ei va fi stabilită pentru diferența dintre acestea în cuantumul venitului marginal. Responsabilitatea centrului a crescut de la CZ la CMD.

Alt exemplu. O întreprindere, de exemplu, o Uzină de Mine și Procesare (GOK), care operează independent pe piață și face parte dintr-un grup industrial. În acest moment, este Centrul de profit. În plus, Grupul a achiziționat mai multe întreprinderi și le-a conectat într-un singur lanț de producție, unde autoritățile publice au ocupat locul potrivit. Acum toate produsele sale sunt transferate la următoarea etapă tehnologică către alte întreprinderi ale Grupului. Astfel, pentru Grup, veniturile sunt generate la sfârșitul acestui lanț de producție, unde produsele finite apar ca urmare a muncii tuturor întreprinderilor din acest lanț. Apoi, costul produselor GOK este contribuția sa la costul produselor finite și îi afectează profitabilitatea, reducându-l sau crescând-o. Astfel, în noua situație pentru Grup, GOK devine Centrul de Cost, a cărui sarcină este să nu depășească nivelul costurilor stabilite pentru acesta, altfel acest lucru va afecta negativ profitabilitatea produselor finite. S-a înregistrat o scădere a responsabilității financiare - de la CPU la CH. Și, în ciuda faptului că GK este un separat entitate, care arata oficial profit si plateste impozit pe venit, cu toate acestea, din punct de vedere al managementului in structura financiara a Grupului, devine Centru de Cost.
Adică, o schimbare a sarcinii rezolvate de o unitate poate duce la o schimbare a nivelului de responsabilitate financiară a acesteia. Prin urmare, atunci când se creează o structură financiară, conducerea întreprinderii trebuie să stabilească o sarcină de management clară - de ce ar trebui să fie responsabile diviziile și la ce nivel. Apoi, structura financiară, ca instrument, va îndeplini exact cerințele managementului care vizează atingerea obiectivelor întreprinderii.
A fost creată și prezentată o structură financiară în toate formatele necesare. Etapa finală este întocmirea Regulamentului privind structura financiară, care va continua să fie un document de reglementare care stabilește procedura de creare și modificare a acestuia, și conține starea actuală. Pentru aceasta, se creează un document text, corespunzător formatului său adoptat de standardele întreprinderii și care conține toate rezultatele obținute în procesul de lucru.
Structura Regulamentului determină componența și numărul de secțiuni:
1. Dispoziții generale - procedura de elaborare și modificare a Regulamentelor;
2. Principii de baza- teoria managementului bugetar;
3. Afacerile Companiei - scurta descriere afaceri de întreprindere;
4. Structura centrelor de responsabilitate financiară (CFR) - o listă a CFR;
5. Repartizarea unităţilor organizatorice în Districtul Federal Central - componenţa unităţilor organizatorice cuprinse în Districtul Federal Central;
6. Șefii Districtului Federal Central - o listă de funcții și numele complete ale șefilor Districtului Federal Central.

Regulile și cerințele sistemului de management bugetar sunt obligatorii pentru toate departamentele întreprinderii.
? Procesul de management al bugetului
Managementul bugetului este un sistem operațional de gestionare a unei companii prin centre de responsabilitate prin bugete, care vă permite să vă atingeți obiectivele prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor.
Sfârșitul segmentului introductiv.